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十余年企业管理的简要心得(上)

实战管理 经验客 2206浏览 0评论

企业管理
  谨以这些感悟献给那些正在创业的中小企业老板。

               ———题记

  序

  在我每天接到的电话中,有很多是培训公司或咨询公司,整天动员我去参加什么总裁班、战略培训班、EMBA等等。这些公司都感觉老板的钱好挣,但所有的课程都大同小异,只要听一堂课,其余的就可以不用再听了。这样的培训,讲得都是大道理,举的案例也都是某个公司的战略规划或投资选择等这方面的内容。说实话在我16年的经营生涯中,真正让我战略抉择的时候少之又少,但更多的让我耗费心力的是一个公司内部日常运作管理,但几乎没有这样的培训。我猜测,这样的培训必然是细节管理,就像魔术一样,大型幻化魔术其实只要掌握原理很容易操作,但一些近景小魔术或手法却往往才能体现出一个魔术师的功力。而很多的培训师只是从一些资料中或某些以咨询身份从事的某些实践中获得的培训资料,自然很难具体讲解日常的管理细节,因为他没有真正长时间地从事过日常管理。所以,我一旦发现能够讲一些细节管理或团队细节管理的课程,我便视为圭臬。

  同时,看到许多的创业的老板,在日常管理常常处于尴尬与困惑境地时,我想到我的管理思想的完善过程。最初代理数码产品时,我关注仅是销售业绩,很少关注内部管理、团队建设,更谈不上内部沟通了。

  但随着规模不断扩大,店面越来越多,内部员工越来越多时,我发现自己的思想如果不发生变化,便会很快步入其他创业者昙花一现的命运。因为我知道,市场竞争表面上看起来是一个经营实体与另一个经营实体之间的竞争,但其本质上却是企业内部日常管理与团队建设方面的竞争。所以,我慢慢地将自己的工作重点倾向于内部管理方面,尤其对人力资源、团队建设方面的管理。在这中间,我遇到过许多的困惑,经历过许多的失败与成功,从中积累了很多可以供他人借鉴或移植的管理经验。

  这些经验,不是商学院的经典管理理论,也不是教科书上的内容,而是经过自己近二十年来的打拼与实践,一点点用汗与泪换来的,所以我可以自豪地说,这此经验都是经过长时间地试验过,不一定适用于所有公司,但至少有较大的借鉴与参考价值。

  自1994年成立第一家公司以来,至今已经16年了。16年虽然没有发展成为海尔、联想这样的大公司,但每每看到身边一同打拼、竞争的公司一个个倒掉,而自己的公司依然存在,就不禁有一种释然与自豪的感觉升起。在这个市场经济无处不在的社会里,生存是第一位的,尤其像我们这些没有任何社会背景、只能靠自己打拼的中小企业,能够生存下去,自然已是不易了。

  从创业开始,我便将企业定位于连锁零售行业。因为我喜欢商业,感觉在商业的激烈竞争中,方有成就感。最初的公司是代理国内外知名品牌的数码产品,在90年代时,主要代理随身听、录音笔、单放机等,那时的数码市场正处于上升阶段,整个电子市场都非常火爆。当时像苏宁等这样的大商场尚未出现,代理的门槛较低,利润也非常可观,也正是那时公司赚到了第一桶金,为以后公司的扩张发展奠定物质基础。但到了这个世纪初,电子市场饱和,大型电器商场加入,代理变得有市无价,利润也是一落千丈,公司所代理的连锁专柜也处于萎缩状态,在这种情况下,我必须做出二次创业的规划。

  2000年后,我开始寻找新的投资空间。期间,我参加了无数的招商会,考察过无数的投资项目,朋友也介绍过一些机会,但我的直觉告诉我,没有一个合适的。在我的潜意识里,我知道我想要什么。首先,我必须继续做商业,这是我这么多年来积累的优势;其次,我想拥有自己的品牌,但不是现在,现在依然是原始资本积累、营销网络建立、团队建设与管理的阶段,这就决定了还是要走代理的路子,当然鉴于电子市场饱和的情况,不能再在电子数码转圈圈。于是我转向了代理门槛低、竞争更激烈的服饰类行业。|

  2001年时,一个偶然的机会,我了解到美国一个国际品牌MC(化名)的皮具与服装正要进入中国市场,正在面向各地招商,而且第一批均以省级代理为主。我的直觉告诉我,这可能就是我一直寻找的机会。于是怀揣100万元,直接飞到广州,现场考察这个项目的动作情况。

  都说投资就像谈恋爱,有时就是靠着一时的冲动便会决定自己以后一生的路程。就这样,从决定前去考察到最终决定投资代理,仅短短一周的时间,而这一投资,到今天,让我为之奋斗了十年。看趋势,在未来较长的时间里,仍然还要继续下去。今天回想那时的投资,真是自己的一时兴起,没有完善的市场调研与运作分析,也没有详细的经营运作逻辑分析,仅是凭着自己当时的一腔血,一拍脑袋做出的感性的决定,现在想想都有些后怕。

  到目前,这两个公司都还一直运作着,只不过后者处于发展扩张的趋势,而前者处于萎缩谋求二次发展的状态。

  1、低开高走

  
  忘记了最初是如何知道“低开高走”这个词的了,可能当初也不知道其原本意思是什么。后来,我在面试或与他人交流时,很多人不知道这个词的真正意思,当然更不知道我在管理中扩展了这个词的本意了。我于是查了查“百度知道”,才知道“低开高走”的原意是指股市上开盘价低于昨日收盘价,而收盘时收盘价却高于昨日收盘价。但我在管理中仅仅是借用了这个词,却没有借用这个词的原意,而且在我日后日常管理中,我日益感觉到这个词对我的重要性。

  2005年10月16日,也就是我们公司发工资的第二天,人力资源部主管急匆匆地闯进了我的办公室,递给我三份表格。我拿过来一看,脑袋顿时“嗡”地一下大了。这是三个人的离职申请书。

  零售行业员工流动率本来就很大,三个员工离职本来也算不上什么大事,但这次同时提出离职的是总务部的三个司机,这是公司发展史上第一次,也是迄今唯一一次员工集体离职的现象。

  我的直觉告诉我,三个司机提出离职的背后肯定存在着重大的原因。我的管理风格是,从事情的现象上深入进去,寻找发生该现象的本质原因。

  所以我第一感觉就是,总务部主管在团队管理上出问题了!这个总务部主管,很年轻,看上去人也蛮机灵的,但有时说话经常不经大脑,这也是我经常担心他的地方。

  于是我马上把总务部主管叫到会议室,我开门见山地问他:司机集体离职的真实原因是什么?

  开始,他还支支吾吾地说不清楚,在我的追问下,后来说,可能是昨天收到工资后对工资不满吧。

  当时我非常上火:“员工对工资不满是很正常的事情,完全可以沟通协商,如果协商不成再提出离职的话,我接受。但这次是在我完全不知情而且你也从来没向我汇报过他们的动态的情况下,突然提出离职,我不能接受!你是他们的主管,你得给我解释!”

  总务部主管嘟囔了一句:“发上个月的工资时,我不是跟您要求过想给司机涨点工资,结果您一直不同意……”

  经他这么一提,我想起来了,这个月上旬核算这个月工资时,这个主管是向我提出,司机挺辛苦的,给涨点工资吧。当时我权衡了一下,司机的工资在同行业中算是中等,甚至中等偏上,同时考虑到中国人的人性——“不患寡而患不均”,一旦动了司机的工资,其他人的工资也要跟着涨,当时公司二百多人,这不是个小事。所以,我考虑再三后,很坚决地告诉总务部主管工资不变,当时我发现这个主管显得很失望,但我没有继续深究。如果司机的集体离职跟这次工资有关系的话,经验告诉我,背后肯定还有更复杂的原因。

  于是,我单刀直入地问道:“你以前是不是曾经答应过司机要涨工资?”

  显然,我的问话问到他的要害了。他低下了头:“上次我们部门聚餐时,他们一直要求涨工资,当时我也喝了点酒,就承诺了给他们涨工资了……不过,您不同意涨工资,我第一时间跟他们说了……”

  我一听更上火了:“那你当时向我要求给他们加工资时,怎么没把你答应他们涨工资的事跟我说?你说,你的问题在哪里?”

  他显得很胆怯与心虚:“当时我知道私下里承诺员工涨工资违反了公司文化,所以就没敢跟您提这事……我的问题是不应该没经过批准就擅自承诺了员工……”

  我大声地打断了他:“不仅仅这一点,私自承诺已是错误了,做错了却没有及时向我汇报,这是错上加错。让我失去了采取纠正的机会,让公司很被动!你这样做,给员工的感觉是什么?出尔反尔让员工对公司很失望,能不提出离职吗?要是我这么对待你,你也会这么做的!而且你的这种处理事情的方式,出了事情,都推到公司身上,好人让你当了,恶人让我当了,而我自始至终都蒙在鼓里……你回去好好反思自己的问题,等候公司对你的处理决定吧!”

  事后,我马上让人通知这三位司机,下午下班时开个会。我原则是,事关员工的重大问题,不能让员工揣着忐忑过夜,必须当天沟通。不一定当天做出决定,但一定让员工在第一时间感受到公司的重视。

  但我出面也没能留住这三个司机,最终于月末办理了离职手续。当时十几天的时间里招到接替他们的司机,难度可想而知,在无形中给公司带来了损失。事后,我梳理了整个过程,感觉总务部主管管理责任最大,在处理此事件时,违反了我在中层会上一再强调的“低开高走”的处理原则,造成了今天的局面,而且鉴于他平时让我提心担胆的表现。最终下了决心,辞退了这位主管,并在整个公司内通报,以此为鉴,吸取教训。

  上面的案例,这个总务部主管的做法就是“先承诺、后申请”的典型教材,最后弄得自己两边不讨好。在现实中,公司店面很多,店长也自然较多,主管也较多,在处理各类人事方面,没有遵循低开高走而惹火上身的例子很多。

  如:有一次一个店长在开店面会时,向店员说:“大家好好干,我会给大家申请正激励的!”我们公司设立了正激励、负激励制度,也就是很多公司用的给奖金或罚款,为什么叫正负激励而不奖励或罚款呢,这不仅仅是好听的需要,还有其他管理上的考虑,后面会介绍。

  当时,那个店的店员听到店长的承诺,都非常高兴,干劲也很足,销售提升较大。后来那个店长确实也写了正激励书,通过主管交到我这里等着审批,也没跟我说店长已经承诺了的背景。我当时考虑到,那个店面的销售已经有奖励方案了,干得多,不仅提成拿得多,而且奖金也多,如果再每人增加正激励的话,奖励就有点过了,所以没有批准。后果就可想而知了,员工又投诉到我这儿。这件事我处理的原则,一是既然店长事先承诺给店员了,因为在店员看来,店长就代表公司,所以店长不能食言,但公司没有批准,所以员工正激励由此店长承担,兑现自己的诺言。此店长的主管,一是对企业文化宣贯不到位,下属出现违反公司文化的行为负连带管理责任,同店长一同承担给员工的金额。

  (经验客:看到这里我突然想到了“曹操借头”的故事:《三国演义》第十七回“袁公路大会七军曹孟德会合三将”: 

  曹兵17万人每日耗费粮食量浩大,诸郡又连年饥荒干旱,接济不上。曹操想催促军队速战速决,李丰等却闭门不出。曹军相持了一个多月后,粮食将要用完,只得写信给孙策求救,借了粮米十万斛,仍不能满足支配。 
  一天,管粮官任峻部下的仓官王垕前往禀报曹操说:“如今兵多粮少,应当怎么办?”曹操回答说:“可以用小斛分发军粮,暂且救一时之急吧!”王说:“兵士倘若怪怨起来该如何是好?”曹操说:“这你不用管,我自有办法。” 
  王依照曹操命令,以小斛分发军粮。曹操暗中派人到各营寨去听风声,各营寨怨声载道,都说丞相欺骗了大家。曹操于是密召王入帐,对他说:“我想向你借一件东西,以此息众怒,你可不要吝惜。”王说:“丞相想借什么东西?”曹操说:“我想借你头用以示众!”王大惊失色,说:“我实在无罪!”曹操说:“吾也知道你无罪,但是如不杀你,军心就难以稳定。你死后,你的妻子儿女我会为你照顾,你就不必多虑了。”王再想申辩时,曹操早就呼喊出刀斧手,推出门外一刀斩罢;然后把王人头悬挂在高杆上面,并贴出告示:“王故意用小斛散发粮米,盗窃官粮,谨按军法,斩头示众。”于是众怨开始缓解。 )

  【管理感悟】

  低开高走就是按照最坏的打算去处理,然后,再按照最好的方向去争取,如果争取到了,让当事人由无到有而感到非常高兴,如果没争取到,因已经告诉过对方最坏的结果了,也不会引起太大的震动,同时这样也会保护好自己。也就是说,没有百分百的把握,就不要随意承诺别人。在司机集体离职的案例中,如果当时这三名司机向这位主管提出涨工资的要求,而总务部主管,当时就告诉司机:他们的要求已经收到,但涨工资是个系统的大事,不是一句话的事,所以目前还不能满足他们的要求。我相信这种说法,在司机的心里应该会想到的结果,不会感到太大的意外,至少不会提出集体离职。而提出集体离职的根本原因是,这个主管已经答应他们一定会涨工资了,他们盼了一个月,结果看到工资条时,却发现没有涨工资,肯定会有种被耍了的感觉,所以才会毅然决然地集体离职。

  任何层级的管理者,不管是店长还是部门主管,对其下属来说,其所说的、所做的都代表着公司。所以管理者在说在做时一定要考虑到公司的文化、制度、要求是怎样,明白了,才能做决定。不能随自己的性格来,想怎样就怎样。所以说,要做一个好的管理者,不容易,是需要智慧和原则的。

  我有一个原则。每次在与员工聚会时,我都是提前告诉所有人,喝酒时我所说的所有话都不算数,出去这个门都作废。因为酒精会人头脑发热,一兴奋什么话都能说出来,但员工可不会管你是在清醒状态还是在醉酒状态下说的,一定会把你所说的当真的。所以,作为管理者在喝酒的情况下,要慎之又慎。

  关于管理,我没有很系统地学过,对中国式管理与西文式管理也不是很清晰,我只是在长年的磨练中摸索,有用的就借鉴,不合适的先一放。

  总之,我的原则,做企业一旦有了规模,就要开始关注文化,而文化,说过底就是尊重人的工作。有时为了尊重人而不得不去做“恶人”。

  2、关于婚礼红包

  我们公司大部分都是年轻人,年轻人都会面临结婚生子的情况,而按照中国人的习惯,同事结婚生子,其他人就要送红包。红包,代表着人情,红包的随礼钱多少,也表明两者关系的亲疏。我在管理中,对红包的事情着实让我苦恼了一阵子,不知道该如何倡导红包的问题。

  在一个月内,有两个员工找到我陈述红包的事。一个是新入职的部门主管,对公司各方面不熟悉,而这时公司有个工作很长时间的主管结婚,这个主管因与公司其他人不熟悉,也不知道公司这种红包随礼得送多少钱?于是问到我了,看起来这是小事,但当时真把我问蒙了。因为,作为老板,我不知道该如何指导我的直接下属给我的间接下属送礼。当时,我也没有指导原则,就模糊地跟他说:“你自己看着办吧。”

  同时,另一个部门的主管,过来跟我反映,有的老员工尤其已经结过婚的老员工私下里抱怨,说:“来公司前我就结婚了,现在送红包,我是一个钢镚都收不回来。每个月都有结婚的,甚至一个月有几个结婚的,不送吧,看到大家都送,都在一个公司,抬头不见低头见,说不过去,送吧,每个人最少200元,几个结婚的下来,我这个月的工资就剩不下多少了。这年头挣钱容易吗……”

  针对这个情况,我觉得需要下决心的时候了。首先找到马上要结婚的主管,我跟他谈了我关于红包的看法,并希望同事之间禁止送红包的规定从他开始,希望他能做个榜样和理解这样的规定。这个主管还真不错,满口答应了。然后,我召集所有部门主管召开了关于结婚红包的专项会议,会议上我宣布从现在开始,除了公司外,任何人不得给公司内任何个人送结婚红包,一旦发现则追究当事人及其上司责任,但可以利用业余时间参加婚礼聚会。当然,过后,我代表公司给了马上要结婚的主管一个大大的红包。

  当时,几乎所有人都对这项规定颇有微辞。认为公司太不尽人情了,送不送礼是个人行为,公司不应该干涉。但几个月后,大家对我的这项规定举双手赞成,甚至夸我的这个决定是英明的。那是10月份,一个月内,我们公司员工一下子竟有20多个人结婚!如果每人送200元,那么4000多元就没了!在恭贺新人的同时,相信大部分人都在暗地里伸舌头:“我的妈呀,如果还像以前一样送红包的话,那得送多少钱!我下个月真得喝西北风了!”

  【管理感悟】

  在我老家那儿,结婚送红包叫“随份子”。究其产生的原因,过去农村里哪家若发生红白喜事了,自己一家负担起来很重,于是亲威朋友,乡里乡亲的就会过来’随分子’,有送2元、5元、10元不等,以帮助其渡过难关,当然没人会嫌钱少。但时至今日却往往变成了送红包人的负担,据媒体报道大约65%的职场中人都害怕收到结婚请帖,红色喜帖已经成了红色炸弹了。

  在公司这个小社会中也是一样,原本接到朋友或同事、同学的喜帖应该是好事。可伴随而来的是红包压力,动辄成百上千,不胜其扰!不堪重负!另一方面,红包的厚薄按照交情、身份、礼尚往来而定,红包里的数字也越来越水涨船高。而且,送礼多少,也显示出两人之间的亲疏远近。所以这个礼并不是自己想送多少就送多少,而是综合好多因素,去考虑送还是不送,送多少合适,别人是如何送的,等等,如果处理不好就会落个送了礼却遭埋怨的下场。可即便如此,生活在人情社会的我们,却不得不咬牙赴宴,人情未必升温,可是腰包一定见瘪。

  这种送红包的人情风气会让整个公司人际关系变得很累,负担很重。甚至有的员工承受不了这种负担压力而辞职离去。所以从整个公司来看,这不仅仅是纯粹个人问题,已经影响到公司文化氛围的建设。所以需要移风易俗,倡导新型的恭贺方式,不要让钱沾染了同事间相互间的关系。同时,我还在不同场合提倡年轻人新事新办,比如旅游结婚等,尽量淡化物质作用,而更重视精神享受。

  同时,在处理红包问题时,我是顶着压力执行下来的。到现在,即便是新入职的员工,感受到我们的这种文化氛围时,也都会慢慢接受了。我有个原则,如果对员工有利,即使大多数人暂不理解,我也会义无反顾地执行下去。管理就是这样,不能总是唱红脸,有时明明是为了别人好,但老板自己还得背黑锅。

  3、关于员工间的矛盾

  员工之间的矛盾,相信都是每个管理者面临的较为头痛的事情。有些事情,公说公有理,婆说婆有理,没法处理,不处理,又会影响到工作该如何办?

  几年前的一天,销售主管阿莎来告诉我:“我与小陈在店面吵架了……都是小陈不对……”小陈是另一个销售主管。我知道她俩素来不和,但没想到在店面能吵起来。

  我赶忙打断了她的话,问:“店面有没有员工?”

  阿莎说:“有三个员工在场。”

  我当时火就上来,但考虑到阿莎自己主动前来承认,所以我尽量压住火气。自己主动承认错误,这是我们文化所倡导和要求的;若被动查出来则加重处理。

  我压压了火,又问:“当时,店面有顾客吗?”

  阿莎道:“就有一个顾客……”

  我实在压不住火了,跟文员说:“把小陈叫到会议室!”

  我知道这是个很好的教育她俩及全体员工的机会,一定要把这个文章做大,让每一个人都知道公司在处理员工矛盾的态度。

  在会议室里,经询问落实事实我火气终于爆发出来了:“我不管你们俩个之间有什么矛盾,也不管你们的矛盾僵化到什么程度,哪怕你们两个找个没人的地方单挑,我都可以不管。但你们两人的矛盾居然在店面里宣泄,而且居然当着员工与顾客的面吵起来!你们整天口口声声地说员工是我们的财富,顾客是我们的上帝,但你们做到了吗?本来主管是代表公司给大家做榜样的,这倒好,做了负面榜样!员工怎么看咱们这个公司?顾客怎么看咱们这个品牌……”

  这时阿莎眼里的泪水流下来,哽咽地说:“但是我是被动的,我是冤枉的,本来我……”

  小陈也争辩道:“你冤枉?我还冤枉呢,今天我好好地待在店里……”

  我火气更大了:“你们两个人的是是非非不在我考虑范围内的,我辨别不清,也管不了个人恩怨,但我只有一个原则,要么你们自行和解,要么都离开公司!”

  后来,经与人力资源部商量,做出最终决定:每人大额负激励;限期一周内,阿莎与小陈要么两人自行和解,要么两人离职;同时将此事件在公司内部形成处理决定予以公示,以儆效尤。

  后来,这两个主管都没有互相低头,都不示弱,不能和解。于是两个人都离开了公司。这件事在公司内部引起了很大的轰动,因为大家都知道这两个人都是我比较看好的有能力的销售主管,在公司也立下了汗马功劳。本来都以为只不过是吓唬吓唬她们而已,没想到真的让她们离职。

  【管理感悟】

  我相信情商在企业经营中所占的份量要比智商重。情商中很重要的一点,就是在不同场合下能够控制住自己情绪,不让情绪影响到自己的正常工作。我记得有一年我们公司司庆上,对优秀员工颁奖时,人力资源设计了一个特殊的奖杯,上面刻着:“东边日出西边雨奖”。在颁奖现场,主持人在引出获奖人后,告诉观众,这名优秀的员工在家里受到了委屈而影响到自己在店面的情绪时,自己冲进卫生间大哭了一场,出来时,擦干眼泪,依然微笑着接待顾客与面对同事。我欣赏这种高情商的人才。

  如果一个人不能够控制好自己的情绪,在不合适宜的场合随意地爆发,我觉得能力越强,其破坏团队的威力就会越大。所以我在团队建设中定下了,两人发生矛盾时,或者两人自行和解,或者两人离职。这么一条规定,就是让每个人在处理与他人的矛盾时有一条可以依据的原则,从而减少团队内部的磨擦。因为内部磨擦会导致内讧,内讧会让顾客不再相信我们的品牌,会让员工不再相信我们的信念和管理,会瓦解一个团队,一个公司。所以,在公司内部不允许有小帮派相互倾轧、相互勾心斗角现象的存在。

  俗话说:“清官难断家务事。”员工之间的是非恩怨,很难一下子说出谁对谁错,而且一旦陷入到两个人的矛盾中去,很难理出个是非曲直,来到最后很可能两边不讨好,而且造成以后员工一有矛盾总是认为自己没错公司就会支持我的想法。一个巴掌拍不响,矛盾是双方不妥协而产生的。作为公司没有精力,也没能力去为两个人的矛盾判断。

  可能我是一个很较真的人,在实际中也确实有些家长管理的色彩,也确实比很多老板管理得要细、要多,有时我也很想睁一只眼、闭一只眼,但上行下效、上梁不下梁歪,时间长了,企业氛围即文化会变得不堪,因为普通员工心里有杆秤,他们对中高层的做法,心里很明白。

  今天我总结出来的这些,是我这么多年来的自己心得,尤其在文化塑造方面的心得,想写出来,让大家了解我的管理思路,在借鉴的同时,也给我号号脉,提建议与意见,也拓宽我的思路,让我的企业更好的发展!

  4、关于负激励

  在我们公司设立正激励与负激励制度,激励的目的是通过正面或负面两个方面能够让员工在工作中不断地激励自己往更好的方面进步。其中正激励就是因为员工哪个方面做得较突出或付出较多而给予的奖励;负激励是指因为员工在某些方面犯了错误,而受到的处罚。正激励会另择章节讲述,此处主要说一下负激励。

  负激励的形式可以有多种,如负激励金钱,或体能处罚(如女员工做深蹲,男员工做俯卧撑等,这是从PST特训营里学来的,PST特训营后面再讲),或打扫卫生等形式。但我们公司大多的情况下都是以负激励金钱为主(负激励一般是至少10元起,而且是10元的倍数。),当然有的店面员工不愿意负激励金钱,于是有的愿意接受体能或打扫卫生等处罚。

  在其他公司里都叫做罚款,我总觉得这种叫法总让人感觉不舒服,增加员工与公司之间的对立性。而最终的目的,是希望员工通过自己在公司里的工作不断进步,不断提升,从而积累起良好的职业习惯,有利于自己的发展。当然从公司角度上来说,不希望员工因自己的过失而造成损失,所以这于己于公司都有利。

  当然,并不是只把“罚款”改为“负激励”就能够完全消除员工与公司之间的对立,我还通过别的方式进行化解这种对立。首先,通过负激励方式收集的资金,财务不能动,不能用于公司内部的任何开支,即使员工的福利性支出,也是用公司的资金,而非负激励款项。

  其次,将负激励款项建立成“爱心基金”,用于公益事业,包括公司内部员工的家境贫困或突遭变故急需用钱的情况(如员工本人或员工家属生病或遭车祸等情况);同时也包括社会公益事业,如给汶川、玉树等地震灾民捐款,向青少年发展基金会捐款,同时公司还赞助了一些贫困地区面临辍学的中小学生等。

  第三,如果员工负激励10元,公司按照1:3的比例再配30元,那么共40元进入爱心基金中,40元是什么概念?40元基本上是贫困地区小学生的近一个月的生活费。

  第四,爱心基金透明化,让员工知道自己交的负激励都是如何花的,帐目清晰,一目了然,员工就不会因为负激励就抱怨公司了。因为他的这些钱是捐给了更需要钱的人,自己做了善事,同时自己也获得了成长,何乐而不为?通过这几种措施,基本上化解了负激励的负面影响,真正起到激励自己成长的目的,同时通过捐助也陶冶了员工的奉献情操。

  同时,人力资源部每个月会把所有为什么负激励的原因详细地列出明细,在全公司公示,让所有人引以为戒,以起到警示与督促的目的。

  在我十几年的管理生涯中,感觉负激励制度在团队管理中作用很大。我认为一个部门或店面,作为一个团队,从负激励原因及次数上就能感觉到这个团队的管理者是否用心去关注团队建设、个人成长及管理细节,或能够感觉到这个管理者的管理重点在哪些及管理力度。我一直认为一个团队中如果没有任何负激励或几个月也开不了一单负激励,就我的管理经历中,可以肯定十有八九这个团队里存在管理上的问题。因为,只要是人就不可能不犯错误,而员工犯了错误,管理者如何对待?这是个管理常识,但连小孩子都懂的管理常识,却往往是最难做到的。

  我们有一个外地店面,负责这个店的销售主管自认为电话沟通管理就可以了,一个月难得去一趟。当然,店面几乎不开负激励。有一次,财务部对该店进行盘点时,发现该店店面货品与仓库货品非常混乱,不仅各系列款式对不上,而且总数对不上,最终盘点后差距发现有2000多元的货品帐面没有显示,这就意味着货品丢失,按照规定是要赔偿的。

  盘点表送到我办公桌上,我看到盘点表结果后既震惊又为难,震惊的是只有四个人且月销售额不足50000元的小店丢失货品达2000元;为难的是,如果丢失的货品金额全部让员工赔偿金额太大,员工承担不了,如果不让员工赔偿,那么以前的规定就作废了。而且其他店面已经赔偿过的员工会感到不平衡的,更重要的是为什么会产生这么大的货品丢失?

  于是我找到负责这个店的销售主管:“这个店为什么这次赔偿额这么大?你们多长时间自己盘点一次?平时你是如何教导员工管理货品的?”

  这位销售主管说:“我这几天正在为这事恼火!为了这个店面的货品管理,我没少跟店面说,不管我下店还是不下店,每次通话都要叮嘱店员一定要看好货,一定要经常性盘点,每天卖场的货品都要点数。当时店长答应我好好的,结果上月一天都没点过数,为这事我没少数落店长……”

  我打断销售主管的话,问:“当店长没做到时,你如何处理的?”

  销售主管理直气壮地说:“我训了店长一通,并告诉她下不为例!”

  我又问:“为什么不给店长开负激励单?”

  销售主管面带为难表情:“您也知道,那个店销售不好,员工本来就提成少,再给她们开负激励,我是于心不忍啊!”

  我严厉地质问她:“平时10元的负激励你不忍心去开,造成的后果是店面对货品管理不善,赔偿款达2000元,你怎么忍心?!这种后果都你平时管理不严格造成的,如果平时对店面员工狠一点,那么不至于造成今天这种状况!大家都知道,管理就是对员工严格的爱,但为什么一到了管理实际中就不去执行呢?你以为平时对员工要求松一点就是为了员工好?你以为只说说话,发发牢骚就能管理好团队?如果真那么简单,就不会发生今天的这种事!真要是那么简单,管理界就不会有那么多的考核工具了!这次赔偿额度你要承担部分管理责任,更重要的是通过这件事自己能从中学到什么,及时的扭转自己的管理观念!吃了一垫,方能长一智!”

  后来此销售主管承担了很大一部分赔偿,剩余由店面承担。其中店长因管理不善,又承担了店面应该承担赔偿额的大部分。从这件事处理完毕后,这个店面的负激励开始多了起来,而且至今再也没有出现过大的问题。

  【管理感悟】

  对于负激励制度,我们公司执行的应该说是比较彻底的,当然也遭到很多人的质疑与反对。尤其是一些新员工刚入职时,看到公司规章制度中较多的负激励,有的人就受不了,甚至提出离职。曾有一段时间,我也在反思自己的这条路走得是否正确,有时也想放一放,但一放就会出问题。

  关于负激励,我与员工碰撞得最多,也总结出了一些感悟。

  一、相对来说,负激励是比较有效的管理措施。这样说,并不是我冷酷,不管员工收入,只知道负激励。我当然知道,一个公司里最宝贵的是员工;我当然知道员工工作打工都是为了赚钱,每个月的工资对维持自己的生活或家庭的开支已经很紧张了,大家都很在乎,10元钱对我来说也不能说就不在乎。但正是因为大家在乎钱,那么如果把大家很在乎的东西拿走一些,他会很痛的,正是因为心痛才会有深刻的记忆,有了深刻记忆才能保证更高质量的谨慎对自己的工作,从而能够避免更大损失的发生。从长远来看,就会让员工形成一种认真、谨慎的习惯,对自己的以后成长也大有帮助。

  还有的情况,负激励是用来平衡员工的一些行为。如,我们在双休日是非常忙的,而员工的朋友大多会选择双休日结婚。于是员工想去参加朋友的婚礼,这时准还是不准?很多管理者都会感到很为难。如果用负激励制度,管理者就不为难了,而是轮到当事人为难了。因为如果去参加朋友婚礼,那么不仅没有不在岗的工资,还要有负激励,那么他会选择自己认为重要的去做,如果认为友情重要,那么就付出的代价就会多一些——开负激励。这样一来,在加班工作的员工心理也会感到平衡一些。

  二、负激励并不是越多越好,重要的是做好开负激励背后的工作。

  负激励永远都是达到团队管理的方式与手段,而不是目的。仅开了负激励,有时候不仅没有达到目的,而且还会远离目的。因为,如果被开负激励的员工,不理解负激励制度或不理解自己所犯错误,如果强压开负激励,只能让员工产生抱怨甚至怨恨。所以在开负激励时,首先要单独与此员工推心置腹地进行沟通,让其理解自己的错误可能会造成的后果,以及开这一单负激励的意义。只有做通了员工的思想工作,才能去开负激励,让员工心服口服,从而才能达到管理的目的。我遇到很多管理者,可能怕麻烦,不愿意做前期的思想工作,从而造成员工抱怨声很大。我经常跟我们公司的各级管理者说,负激励的金额不是让员工产生抱怨的本质原因,如果做好思想工作,员工可能很爽快的接受负激励100元;但如果没有做好思想工作,即便负激励10元,员工都有抵触情绪。这时就能看出管理者的做思想工作的能力了。

  三、培养员工的付出精神。现在的员工大多是80年甚至90年以后的员工,在家里是独生子。几代家长像供奉宝贝一样对待孩子,家里有什么好吃的或好玩的东西,都是首先满足孩子,然后再考虑其他人,这是教育的误区。从而造成大数孩子在走向工作岗位后,变得有些自私,小心眼,不愿意与他人共享自己的物品,奉献精神欠缺,从而缺乏团队意识。负激励制度是要把自己钱包里的钱拿出来给那些弱势群体,也在无形中培养他们的奉献与付出精神。记得有一位员工代表公司去慰问被资助的学生,当她看到学生的贫困超出了自己的想象,深有感触,回到店面后不仅工作干劲大了,而且交负激励也积极了,因为自己的负激励将成为那些可怜的孩子的生活费,自己一点都不心疼交出的负激励钱了。

  四、负激励,不得有下不为例的字样。我在接触公司内部的店长或主管时,或者接触其他企业的管理者时,发现在他们那个团队中有时规章制度执行不下去。具体了解后才发现,当规章制度刚公布后,有人违犯了制度中的某条例时,管理者便以制度刚下来,大家还不熟悉,没磨合好,所以这次就算是警告吧,下不为例。而第二个或第n个违反制度时,当事人会以管理者没有对第一个人处罚而抗议,拒绝执行制度,于是制度形同一张废纸。这样的管理风格,我不赞同。我认为,如果担心某制度大家一时难以接受,那么可以先下发,向大家导读、强调,要求大家先学习,甚至考核学习的效果,这样一段时间后再生效,这样就有一个磨合阶段了。一旦制度生效了,管理者要瞪大眼睛,要抓第一个违犯制度的人,抓住了就严格按照要求执行,这样一来其他人就会引以为戒。如果自己也违犯了制度,也不会以管理者判罚不均为由而抱怨了。

  五、并不是所有出现的错误都要负激励。如员工在创新方面犯的错误不仅不能负激励,而且还要不断地激励。这部分在后面章节中会详加阐述。

  5、关于正激励

  
  正激励,是指当员工表现优秀或付出较多或某方面成绩突出时给予的奖励或鼓励。正激励的形式也可以是多种多样的,可以是在众人面前表扬,可以奖励物品、可以带薪旅游等,而我们常说的负激励通常是指金钱方面的方面激励。

  正激励是把双刃剑,利用好了,就能够真正起到激励员工的作用,如果用不好,不仅伤害了员工,也伤害了公司。

  我在管理之初时,对正激励把握不准,总认为给员工奖励就是一件好事,所以也没考虑太多,奖励的随意性也很大,最终却造成了很大的负面影响。

  2003年的11月初,我去某市外A店面巡店,这个店面一直销售较好,销售量也大,所以我对这个店面的印象一直很好。我去时发现员工工作非常努力,上个月是国庆节,销售高峰期,销售量非常大,尤其上月全月销售量是比去年同期递增了130%。当时,我非常高兴,头脑一热,一个电话打给负责这个店的销售主管说,上个月销量递增幅度较大,给每个人正激励200元。销售主管听到给自己的员工正激励,当然高兴。殊不知,我的这一决定却带来了很大的后患。

  公司的正激励明细都是在月初时,向全体员工公布上月正激励明细。公布不久,马上就有人投诉了,有的向自己的主管反映,有的是用手机短信的形式向我反映,有的则反映给人力资源部。大家反映的焦点:“我们店上个月销量虽然没有A店销量大,但我们较比年同期的递增也超过了130%,为什么不奖励给我们?是不是公司不重视我们这些小店面?”

  这时,我才意识到我的那个奖励决定下得太草率了,当时没有考虑到其他店面的递增情况,只考虑到A店面。现在,已给A店面的奖励决定是不可能能收回来,唯一的处理方式就是给所有销量递增幅度超过130%的店面给予奖励。

  还有一次,一个店长以电子邮件的形式向我投诉:“我看到刚公布的正激励明细,看到B店员工的正激励后,我们店的员工都觉得很不服气,我们工作也很认真、很辛苦,为什么给他们正激励,而不给我们正激励。”

  我向来是非常重视员工的投诉,因为不到万不得已,员工是不会轻易投诉到我这儿来的。于是,我让人力资源部提供一份上月正激励公示过的明细,查了一下,果然有一条B店一位销售主管给自己负责的某个店面申请正激励,正激励书上写的激励原因是:“孙晓萌,在上月的工作中表现认真、勇于付出,特正激励100元。”我一看到这个正激励明细,也猜不透负责这个店面的销售主管正激励的用意是什么。于是我把负责B店的销售主管叫过来问及这事。

  销售主管跟我解释:“上次让您批时,跟您提到过,上个月这个店一下子来了四个加盟商的员工,让我们这个店面给培养一下,为了培养他们,也影响了我们销售业绩,尤其我给申请正激励的这个员工,孙晓萌一人就培养两个加盟商的员工,可卖力了,事无巨细地教她们,后来加盟商也向我表示感谢,说他们店的员工自培训回来后,销售技巧提高了,干劲也足了,销量也提上来了。但孙晓萌就是因为专注培养员工而影响了自己的业绩,工资也不高,所以我给她申请这个正激励。”

  她一提醒,我想起来了,月初让我批正激励时,是跟我说过这事,当时正在处理另一件重要事情,自己也没多想就签字批准了。我又问:“当时为什么你没有把培训的事件写到正激励书上,而只是写工作认真、勇于奉献字样?”

  这个销售主管说:“这个事写起来内容挺多的,不好措词,我就简单写了,到时我给您说清楚就行。”

  我觉得这是教育销售主管、统一管理思想的时机,于是耐心地向她解释:“正激励的内容不是写给我看的,而是写给其他人看的,让其他人知道你为什么要奖励这名员工。其实,正激励最本质的目的就是树立典型,让其他人学习。但关键是这个典型如何树立,如果一旦树立不好或者树立的典型大家不服,那么你就是搬起石头砸自己的脚,费力不讨好了。现在正是因为你的措词太模糊,造成其他人对你的这个奖励决定有异议。以后写正激励内容时,一定要清晰、具体,尽量可以量化,让别人一看就知道为什么奖励,而不是模糊了事。这个正激励,你可以这样措词:‘刘晓萌,在4月份,不计较个人得失,积极认真地为加盟商培养新员工,而且培养效果受到了加盟商的一致好评,特给予此奖励。’这样,会减少别人因为不理解而带来的非议。当然我审批时没有考虑到这一点,所以也有责任。”

  【管理感悟】

  (1) 正激励与补助的区别。正激励主要是侧重于功劳方面,也就是说员工有突出成绩了才能够给予正激励;而补助主要侧重于苦功方面,即员工付出很多了,但效果却不明显,这时可以给予一定的补助。公司想要的当然是有明显效果的突出成绩,所以正激励要给予所有人公示,让大家知道公司倡导什么,从而激励更多的人做公司倡导的事情。但公司里还有一些是属于老黄牛型的员工,默默无闻地工作,但他们的工作却难以量化,也难以看到显明效果的,但他们确实付出了,这种情况就可以以补助的形式给予激励,所以补助尽量不要公示。从目的来说,正激励一方面激励成绩突出的员工,另一方面是激励其余的人要在某个方面做出自己的成绩;而补助,纯粹是激励员工个人,不牵涉到其他人。

  (2) 正激励与负激励的区别。正、负激励在其本质目的上来说都是为了达到激励员工、提升员工的目的,但在实施过程却能够对其他人产生不一样的心理反应,这一点尤其要注意到。负激励某个人时,除了当事人感觉到有损失(或损失金钱或损失体力、精力等)外,其他人并没有感到自己受到损失,至多是自己引以为戒,或同情当事人;但正激励却不是这样,若正激励了某个人,若一旦正激励的内容没说清楚,或者正激励考虑不全面,或者正激励本身就存在偏颇,这种情况下,可能会出现当事人很高兴,但其他人不满的情况,因为其他人感觉自己也应该得到正激励,如果没有得到,那么就感觉自己有损失了,由此而抱怨。所以说正激励是双刃剑的原因就在这里,处理不好会打击到其他人。

  (3) 正激励是针对优秀员工的优秀业绩。

  以前,我们有的主管做工资方案时,一个店面五个员工,正激励四个。正激励本来是树立好的榜样,让其他人去学习的,如果正激励成了普遍性的行为,就是吃大锅饭,其激励的作用就会大大降低。正激励并不是多多益善,是针对少数人的突出业绩的,如果大部分人都有的就不叫正激励,而成为对团队工作的补贴。单纯针对一个团队来说,正激励是功劳型的,而补贴是苦劳型的。

  (4) 正激励要有针对性。看过有这样一则寓言:一位老农在喂牛时,不断把草料铲到牛棚的屋梁上,让牛昂着头去吃。旁人看了好奇,问:你为什么不把草料放在地上,让牛吃得更方便呢?老农说:我要是把草料放在地上,它往往就不屑一顾,踩在脚下;但我把草放到它勉强可以够着的屋梁上,它就会努力去吃,直到把全部草料吃个精光。管理也是职此,太容易到手的东西没有人会珍惜。很多时候,一个头衔、一份奖品,哪怕官职再小、正激励再少,也不要轻易授人,最好的方法就是激励员工通过公平竞争去获得他应得的一份。诚如哲人所言:“授人以鱼,不如授人以渔;授人以渔,不如授人以欲。”所以说,正激励如果处理得好,会起到积极的作用,处理不好会打击到其他人。

  我要强调,我的这些经验不是来证明对错,而是提供一个角度,以供大家借鉴或思考。

  6、关于犯错


  俗话说:“人非圣贤,孰能无过。”一个人、一个团队或一个公司,其成长发展的过程,实际上就是不断犯错误,不断纠正错误的过程。人们经常说的“在错误中成长”就是这个道理吧。但作为一个管理者,每天面对团队里的成员所犯的错误时,不免困惑于如何处理这些错误,处理的原则又是什么?这个问题曾经在一段时间内也困扰着我,然后在摸索中不断地厘清什么样的错误可以容忍?什么样的错误坚决不能容忍?什么样的错误要鼓励等。

  2008年7月中旬,财务部主管拿着几个表格找到了我,跟我反映了一件事情:从财务出纳对账明细上看到,B店面将7月1日的销售额做帐时做成6月30日销售的,目的可能是为了拿6月份的团队突破奖。我认为这是个大问题,我担心的第一是财务票据及款项的流程是否有问题,这个店面以前是否还存在此类问题,担心的第二个事情是这个店面团队建设方面有问题,尤其店长品行方面出大问题了。于是我责成人力资源部主管及总经办行政人员一同去B店调查情况。

  这个店面一直是公司引以为豪的店面,整个团队销售非常好,团队非常团结、稳定,而且精神面貌也非常好。以致于其他品牌店面,甚至星巴克店都来挖这个店的员工。我一直认为能够吸引到其他店面来挖的员工,就是人才。但长期以来,内心中也一直有一种隐隐的说不出的担心,可能这个店的店长一直说他们店各方面都很好,没什么问题。我记得管理学中有句名言:“没问题就是最大的问题。”果然出问题了。

  调查人员到了店面后,在附近的肯德基找了一个安静的地方,一个人一个人的谈,主要问的问题是:具体事件的过程是怎样的?谁第一个主张这么做的?你为什么没有检举他人?

  当时店长已回家休产假了,所以只能跟其余员工谈话。

  经过谈话知道了事情过程:所有店面都设了一个奖项,就是某个月的店面销售总额若超过以往最高纪录的,则店面每人给予一定额度的奖励。B店面在6月30日当天打烊时,一统计,发现当月仅差几百元就能突破以往店面的最高纪录,所以很遗憾。在7月1日时,店面收银的POS机出故障不能用了,当时抱着侥幸心理,把7月1日的一单挪到6月30日,这样6月份销售总额就超过以往最高纪录,而拿到奖励了。

  当问到是谁主张这么做的?为什么没有站出来检举?店面员工都没有说出谁主张的来。

  当谈话的最终结果反馈给我时,真让我难以取舍了。按照公司文化,员工若有营私舞弊、假公济私或知而不报的情况,作开除处理;但这次不是一个人,而是整个店面。最让我难下决定的是,这个团队平时表现太好了,这么一个优秀的团队所有人离开的话,这个店面的业绩可能会一落千丈,公司会受到较大损失。销售主管也主张,只开除店长,其余人只负激励。我该怎么做决定?

  我想了几日,最终决定开除所有人,大额负激励负责此店面的销售主管,负激励人力资源部主管。知道这样的决定时,销售主管及这个店面的员工都哭了,不是为了自己的负激励,而是这个团队从此消失了。

  我做出此决定的出发点:现在所有人的眼睛都在盯着公司如何做决定,如果这次违背了公司文化而从宽处理,是保住了这个店面,但可能会给到其他员工一个错误的信号,即集体作弊的处理也不过如此,可能会纵容其他人也会这么做。公司店面较多,如果让员工有这种想法或做法,公司就会失控,最终造成的损失可能比B店面的业绩下滑更严重,而且公司坚持多年的企业文化也毁于一旦,所以在想要这个店面业绩和团队还是想要公司整体团队,当然我想要后者。负激励销售主管是因为销售主管没有做好思想工作及日常教育工作,可能在店长做出营私舞弊的那一刹那,没有想到会这么严重,一时思想放松警觉而产生的这一事件。而这一事件却对公司对所有店面产生多大的影响!如果销售主管经常开会强调不准营私舞弊、假公济私,可能就不会有今天的事情发生,所以销售主管负连带责任。为什么人力资源部主管也要负激励呢?人力资源部是负责公司企业文化、规章制度的宣传贯彻及思想教育,若员工在企业文化文化出现重大问题时,人力资源部自然也有责任,故予以负激励。这一决定目的也是让他人或后人在各自的工作岗位上时刻警惕自己的责任。

  还有一次,上午9点左右我去某店巡店,在路上时,突然想起负责此店的销售主管阿嫚原计划在这个时间也应该是在此店面巡店,脑海里突然有种预感,阿嫚有可能没在此店面。当我到达店面时,果然发现她没在这个店面。

  于是我手机打过去,问:“阿嫚,你现在在哪儿?”我查岗时向来都是开门见山,不会兜圈子。

  电话那头,阿嫚的回答有些犹豫,最终还是回答道:“我在XX店面。”她说的店面就是我正在巡店的店面。

  我很平静地对她说:“我现在就在这个店面,今天下午到公司时你找我谈这件事。”说完就挂了电话。

  下午,阿嫚低着头来到我的办公室,解释说:“昨天晚上加班到很晚,今天早上起来晚了……”

  我问她:“为什么没有如实跟我说呢?”

  她不语。

  我又说道:“昨晚加班很晚,我应该表扬你;今天早上没有按计划到岗,也不是大错,也是可以容忍的,自己写个负激励就行了;如果今天上班之前告诉我,因昨晚加班而晚到店面,我都可以认为你是对自己的工作很负责任的员工;但是,在我问到你的时候,你向我撒了谎,这就是罪恶,这个行为把你所有的功劳都给抹煞了。咱们两个人的合作是建立在相互信任的基础上的,如果你对我撒谎了,我们得以合作的基础就没有了,因为如果咱们两个再继续合作下去,我可能时时怀疑你所说的是不是真话,做的事有没有掺假?鉴于这样的担心,公司也不可能再进一步重用你,既然知道未来的局面,不如现在分手,继续寻找适合自己的道路!”

  最终,我辞退了阿嫚。我处理此类事情原则是,我可以容忍你因失误而给公司造成的大额损失,但不能够容忍一句谎言!我一直认为谎言是对信任的玷污,是团队合作的最大敌人。

  【管理感悟】

  在管理过程中,我不断地总结、思考一个人或一个团队所犯的错误类型,及该如何面对各类错误,我试着将错误划分为以下四类:

  (1)第一类称之为失误。失误是指员工在创新过程中所犯的错误,既然是创新性的工作,肯定是前无参照、后无凭依,必然不会一帆风顺,必然在磕磕绊绊中往前走,失误是不可避免的。勇于尝试、敢于创新的员工是公司最大的财富,因为他们代表着公司发展的未来。创新意味着推动公司的发展与进步,所以这类错误,不仅不能打击与惩罚,反而要保护要鼓励。同时,新来的员工由于不熟悉公司制度,而违反了公司的制度流程时,因是第一次犯错,可以归为失误中,做警告处理。

  (2)第二类称之为错误。错误是指重复犯相同的错误,这类错误主要是因为自己主观上的不认真、不谨慎或没有引起足够的重视而导致的错误。犯这类错误的员工本身没有恶意,也不是故意犯错误。所以这类错误虽然不能提倡,但也是可以容忍的,只要加以教导或督促,大多数都会慢慢改正过来的。此类错误可以采用负激励等惩罚的方式加以纠正,旨在教育当事人不要再犯类似的错误。

  (3)第三类称之为罪恶。罪恶是指明知不可为而为之,明知坚决不允许而抱着侥幸心理去投机取巧。这类错误的当事人故意做错,所以属于恶意,此类错误是不允许犯的,哪怕是第一次。我们公司总结了以下几条是坚决不能触犯的:第一、不得营私舞弊、假公济私、弄虚作假;第二不得滥用职权、玩忽职守、欺上瞒下;第三不得贪污受贿、敲诈勒索,不得公然对抗公司;第四不得泄漏公司商业机密;第五不得与顾客吵架,更不能打骂顾客;第六不得聚众闹事、打架斗殴;第七对以上行为,不得知情不报。若触犯了这七条中的任意一条,均立即被开除。

  在这七条中,前六条相信大多数人没有异议,但对第七条有的人可能会有一些不理解,为什么知情不报列为不可容忍的罪恶中呢?主要考虑到这么几点……(还没想好)

  (4)第四类称之为犯罪。犯罪是指触犯国家法律,劳动合同法及相关法律条文已有明确规定,此处不再展开述说。

  作为管理者,大多数时间处理失误与错误两类,当然处理罪恶的时候也有,但不是很常见。这几类错误之间可以相互转化,如失误如果再重复一次,可能会成为第二类错误;第二类如果情节严重或主观上出问题时,尤其当出现第二类问题时,有的人害怕被负激励或不愿承担责任,则错误便转化为罪恶了,所以《弟子规》中也说道:“过能改,归于无;倘掩饰,增一辜。”

  7、人性化

  现在社会中流行“以人为本”、“人性化管理”等,很多员工跟我理论过,说公司管理太不人性化了。总有那么多的条条框框,总有那么多的规章制度,让人时时、处处都得小心,一不小心就受到负激励。此类抱怨促使我进一步去思考人性化这一问题。

  一天,我打开电子邮箱,接到一位部门主管发给我的一封信,她从网上复制了一篇关于“人性化”的文章,告诉我,如果企业想做大,就必须实行人性化管理。这篇文章写道:

  “有这么三个公司:
  A公司:八点上班,打卡制,迟到早退一分钟扣50元;统一着装,必须带胸卡;每年搞一次旅游、两次聚会、三次联欢、四次比赛,每个员工每年要提4项合理化建议。
  B公司:九点上班,不计考勤。每人一个办公室,每个办公室可根据个人爱好布置;走廊的白墙上,信手涂鸦不会有人制止;饮料和水果免费敞开供应;上班时间可去理发、游泳。
  C公司:想什么时候来就什么时候来;爱穿什么就穿什么,把自家的狗和孩子带到办公室也可以;上班时间去度假也不扣工资。

  这三家公司你觉得哪家公司更有发展前途呢?相信绝大多数的人会认为第一家公司会有更好的前景,因为他们管理规范、制度严密、有松有弛,比后面那两个“不正规”的公司应该发展得最好。可事实却令人意外:
   A公司:广东金正电子有限公司。1997年成立,2005年7月因管理不善,申请破产,生存期9年。
  B公司:微软公司。1975年创立,现为全球最大的软件公司和美国最有价值的企业。
  C公司:Google公司。1998年由斯坦福大学两名学生创立,据说目前每股股价四百多美元,上市一年翻了3倍,超越全球媒体巨人时代华纳,直逼百年老店可口可乐,也是唯一一家能从微软帝国挖走人才的公司。”

  这位主管在信中说,咱们公司也是迟到一分钟负激励10元,咱们的店面员工也是必须佩戴胸卡,也是每年搞几次活动,咱们也要求员工定期提意见或建议,咱们整个管理风格不就是跟金正公司一样吗?你看,微软、谷歌多人性化,如果在那种氛围里工作,该多舒服!

  这封信在我的心里掀起了层层涟漪,久久不能平静。我在思考,目前公司的管理风格真的缺少人性化吗?管理真的太严了吗?难道这种管理风格真的会阻碍公司发展?一系列问题在脑海中不断闪现。

  两个星期后,我把所有部门主管叫到一起,开了个会。会上,我直言不讳地说:“关于人性化管理问题,我也一直在思考。今天我们一起来探讨一下你心目中的人性化是什么样子的?如果大家有兴趣咱们可以在某个店面实施一下咱们总结出的人性化管理,如果实施一段时间后确实比以前效果好,咱们可以推广到整个公司。”

  我的这一建议一出口,大家立即兴奋了起来,尤其销售主管姜茗更是眉开眼笑,她在之前向我抱怨过几次公司管理的不人性化问题。

  没多久,主管们统计出各项人性化措施,包括:
  1. 上班尽量按时间去,如果真要是迟到了,以批评为主,可以不负激励。
  2. 员工如果饿了,随时可以在店面吃零食,如果有客人时,要到仓库里吃零食。
  3. 员工可以不用佩戴胸卡。
  4. 病假只要跟上司说一下,不用提供病历与休假建议书。
  5. ……

  当然,这些措施在公司规定及制度中是禁止的。我看了大家统计出来的所谓的人性化管理措施,笑了笑说:“看来大家对这些人性化管理措施激情很高,这样,先找一位销售主管,在一个店面先实施三个月,三个月后咱们再开会讨论是否推广到整个公司。哪位主管想尝试一下?”

  姜茗第一个举手,生怕这个名额被别人抢去:“让我试试吧!我想在C店推行这些新制度,C店是自营店,便于管理!”我看到大家都没意见,就让姜茗尝试推广这项新制度。

  时间一天天地过去了,第二个月上旬的一天,姜茗愁眉苦脸地找到了我:“我想还是结束C店的新制度运行吧……”

  我问:“怎么了,这还没到咱们约定的时间……”

  姜茗说:“试行了这段时间我都快挺不住了,再过两个月我都担心店面会跨了。先说可以随意吃东西那一条吧,那一天我去店里一站,差点没把我熏死,鱼腥味、韭菜水饺味、口香糖味等等,我一看,顾客还能踏进店面吗?我生气地把店长叫过来,让她给我个解释,她委屈地说,不是你同意我们可以随时吃东西吗,前几天还有人在店里吃臭豆腐呢……我一听才知道最近为什么业绩为什么这么差了。更严重的是考勤,原先的考勤制度取消后,员工想什么时候来,就什么时候来,有时顾客一多,就没人招呼顾客了。还有,因为公司规定病假可以带薪,而现在又不用提供医院开具的病历,所以员工就再也没有请事假的了,自己一有事就说自己病了,带薪回家干私活,而店里人手还紧张!更重要的是这个店面自从实施了新制度,人心涣散,随意性太强,团队意识也淡漠了。如果再这样下去,我干脆不要这个店了……”

  姜茗一口气说了这么多,然后抿了抿嘴看着我。

  我看到姜茗可怜巴巴地样子,心中有些好笑,故意说:“不能随便中途停了新制度的实行,这可是大家一起的决策,停不停还得看大家的意思。”

  于是,把所有主管又召集到一起,我让姜茗把C店的近况跟大家再讲了一遍,讲完后,姜茗问:“我想把这次尝试提前结束,看大家有没有意见?”

  大家都默不作声地摇摇头,完全没有了刚开始实施的兴奋劲了。

  我故意又问:“姜茗的尝试可能只代表个案,其他主管有没有愿意再尝试一下的?”

  没有人应答。

  我接着说:“我这儿有一封信,大家可以看看,然后再想想到底什么是人性化管理,到底什么决定了公司的发展与存亡。”说着,我将事先打印好的那个“A、B、C三个公司发展的故事”发给了大家。

  当大家把这篇文章看得差不多时,我又说:“我给大家讲个寓言故事。在太阳系里有一个比地球还大的星球,叫克瑞兹星球,上面有空气、有水也有生物,也是由类人生物统治了整个星球,我们暂且称为克瑞兹人。克瑞兹人繁衍很慢,所以整个星球地广人稀。一天,克瑞兹头领召集部下开会,讨论如何快速增长本星球的人口数量。其中一个人站起来说:听说邻近咱们的一个星球,叫地球,地球上的人非常多,达六七十亿了,已经人多为患了,咱们为何不去学习他们是如何繁衍后代的?头领听后让两个人口研究专家立即飞往地球学习了解。

  这两个人口专家飞抵地球后,因语言不通,所以只能看地球上人类的行为举止。二十年后,这两个专家又飞回到克瑞兹星球,信心十足的向头领汇报:‘根据我们的调查,终于知道了地球人类繁衍的奥秘,我们发现,地球上的人从小站着小便的,长大后不会生孩子,而从小蹲着小便的,长大后都会生孩子。从整体上看,地球人小便时一半是蹲着的,一半是站着的,这是因为地球人太多了,只能允许一半人生育。而我们不一样,克瑞兹星球地广人稀,所以我们建议,从今以后克瑞兹星球上的所有人都要蹲着小便,这样就能保证我们每个人都能生育后代了。’”

  我讲完这个故事,有几个主管憋不住,“扑哧”笑了出来,但大部分人疑惑地看着我,不清楚我讲这个故事的用意。

  我接着说:“我们看看手头上说的这三个公司,如果仅仅从考勤、穿戴等一些行为表面现象就判断以后的走势,着实偏颇。就像这两个克瑞兹星球的人口专家只看到从小蹲着小便,长大后就能生育这一现象,而认为人只要蹲着小便,长大后就一定都会生育。

  我查了一下资料,发现金正真正破产的原因主要是因为其授权其他公司生产产品出了问题,并不是因为管理严格造成破产。同样,微软、谷歌能够长久地良性运行下去,也并不是因为实施了宽松的考勤制度,一定会有其本质原因支撑着其发展。

  我们从小到大看的哲学教材上,都会要求我们透过现象要看事物的本质。在实际中,尤其今天这样一个信息大爆炸时代,我们更要小心翼翼地慎重地从纷繁复杂地信息中抓住事情的本质,不要是让表面现象给蒙惑了。

  退一步说,如果我们认同此文观点,那么可以推论出这样一个结论:如果所有公司都执行了B或C公司的那种做法就一定会成功的。地球人都知道这是不可能的。此作者只看到了这三家公司的表象,却没有了解到其实质,即这三家公司最终成或败不是因为此作者所列的这几项决定的,这只是表象而已,决定成功的应是更深层次的东西在起决定作用。

  同样是美国的公司—沃尔玛—众所周知的大型的跨国企业,任何人只要在网上搜一下沃尔玛手册,就知道其制度之细、规定之严格,不见得比广东金正公司的规定少,但为什么沃尔玛却成为如此成功的公司。而同样在中国那些成功的企业海尔、联想、华为等,不都是严格的管理制度?

  管理制度不是决定企业成功的主要因素,而只是文化表现出来的表象而已。试想,如果广东金正公司也实行微软的做法,可能会死得更快。

  同时,要具体问题具体分析。不同的行业、不同的社会背景与人文素养,所奉行的企业文化也是不一样的,表现在制度上自然就各异了。

  微软公司与Google公司是高科技公司,是智力密集型行业。其员工是受过高等教育的科技人才,这几点就决定了在考勤与员工行为上必然表现出宽松的政策,因为智力密集型劳动,并不是说让你坐在那个地方就能产生出效益的,有时可能在深夜凌晨,突然有了灵感,就会马上工作。

  但广东金正公司或沃尔玛应属于劳动密集型企业,员工不用象高科技企业的员工那样做大量的脑力劳动,而大部分工作是流程性的体力劳动,而且员工大都不是受过高等教育的,因此这样的企业必然会加强对员工行为的约束。

  同时,姜茗这段时间的尝试,也让我们明白了,人性化管理并不是宽松化管理,并不是对员工要求的越少越好……”

  【管理感悟】

  人性化管理,什么叫人性化?我们需要真正地去思考一下什么叫人性化管理。仅仅是为了满足员工目前个人想要的就叫人性化管理吗?这里需要让大家清晰员工想要的与需要的是两码事。我们小时早上不想起床上学,总想赖在暖和的被窝里多睡一会儿,这是我们那一刻想要的,但妈妈总是不厌其烦地叫我们起床,甚至打我们的屁股,因为妈妈知道每天早早地锻炼身体、去学习才是我们真正需要的。

  首先要搞清楚什么是人性化管理?什么是人情化管理?

  作为从事服务行业的我们可能有一个共同的感受。人与人有许多微妙的关系,正确地处理这些关系你做事会觉得得心应手。当你在工作中出错时,你的同事、上司、朋友没有指出你的错误,没有告诉你它的危害,却反而拍着你的肩头说声没事,为你隐瞒了事实,这就是“讲人情”。“讲人情”在管理工作中是不允许的,甚至会使你的工作变得更糟糕。然而人性化管理则不一样,“人性化管理”虽然也允许你在工作中出错,但它会告诉你这样做是错的,会带来什么样的危害,你应该怎么做会更好。这样既原谅了你,让你不用时刻担心工作中出现了什么过错当心你的上司责怪你,你的同事怎么看待你,反而使你的工作激情会更高涨、工作目标会更明确。

  所以人性化管理决不是制度因人而异,绝不是讲人情。中国人喜欢讲人情,制度是制定给陌生人看的,而“自己人”通融一下就过去了,殊不知这一通融,就破坏了制度,就是人情化管理,人情最容易伤害的是员工的人性,因为人性要求制度面前人人平等。所以说,人性化管理不是制度越少越好,而是每个人在制度面前都是一样的,这就要求管理者必须做到以身作则。

  其次,为了更深层次地研究人性化管理,我查了资料,发现人性化管理有其自然属性:

  第一、人的生理层面的自然属性是“人类总是要求拥有快乐而不是痛苦。”这一条就要求我们,在团队建设时,一定要激发出团队人的激情,让每一个人受到尊重,让每一个人都有成就感,让每一个人都能够在快乐的氛围中工作,那么团队中的成员就会感到快乐,这就满足了人性的生理层面的需要。试想,如果上司每天都是一脸的悲哀与漠然,员工怎么能够快乐起来?没有快乐的心情,怎么能够把工作做好?所以从这个层面上来说,人性化管理就是让人有一个快乐的心情。当然,让其快乐,是指一种健康的、明朗的、没有心理负担的快乐,比如某人做错了事,在按照规定惩罚他之前,先要做好其思想工作,让其心理能够想通了,然后再教导他如何做才能避免再次犯类似的错误。这样做后,员工才能没有思想负担地接受惩罚,而不是一味地纵容、讨好式的管理员工。

  第二、人的心理层面的自然属性是“人类总是要求得到尊重而不是贬抑。”这一条,我深有体会,也是在管理过程中一直推进的。因为公司店面很多,区域很多,人数也很多,所以有时我们没有能力重视到每个人,但我要求必须尊重到每个人。比如,当员工对公司的规章制度有异议时,不要不分青红皂白一棍子打死。而是要坐下来,耐心地听取对方产生异议的原因,要站在对方的立场上去考虑为什么会有这种想法。这一点弄明白了,然后告诉他,他有这种想法是很自然的。同时把公司的规定的初衷告诉他,并说明如果不这么做的话,管理者或公司将会面临什么样的负面境地。如果真是如此地做到这般地尊重员工,有异议地员工即便不认可但也能理解公司的规定。尊重的话题后面还要论述。

  第三、人的心灵层面的自然属性是“人类总是希望有长久的目标而不是虚度一生。”这个层面更进一层。也可以这么理解,人活着不仅仅为了满足基本的生理需要。当生理需要满足后,可能需要更高一些需求(这一点马斯洛需求理论中已经详细阐述了,就不在这里展开说了)。我理解为个人成长,不管是在智商、情商还是心理承受能力上,都要做到不断提升。而一个人成长、提升是要有意识地去磨炼自己的意志、心态,培养自己的仔细度、认真度、约束力等,这必然涉及到行为规范,在企业时大体现为规章制度了。

  我在长期的面试中,我一般都会问到对方,你现在找工作时,想找一个什么样的公司?大部分应聘者的回答都会集中在这三个方面中:或者想找一个积极向上、能够快乐工作的公司,或者要找一个自己能够受到上司的尊重的公司,或者要找一个能让自己学到东西、能够让自己有所提升的公司。

  总而言之,人性化管理说白了,就是在管理中要“把人当人看”,做到让个人内心真正的喜悦,因自我的提升而喜悦,因自我被尊重及尊重到他人而喜悦。

  8、关于错别字


  我在日常管理中,经常会要求员工写一些总结,起草一些文件或者填写报销单及各类表格时,经常发现不少错别字。很多都是由于书写人马虎大意而写错了的,如果这样纵容下去,对员工个人成长没有好处,而且这种马虎大意的习惯工作起来很让人担心。但改正起来,却是要在对纠正很多人的习惯,难度很大。但我还是坚持那条原则,只要对员工有利的事情,我都会义无反顾的坚持下去。于是,我在公司发起来“零错别字行动”,要求每位员工在上交的所有资料上力争做到没有错别字。当然,真要达到处处“零错别字”是不可能一朝一夕就能完成的,而是需要一个漫长的过程。同时我规定,如果在上交的任何资料文件中发现一个错别字,书写人负激励10元。

  一个错别字10元,这一独特的文化从此在我们公司生根发芽。现在学校,对学生要求不是那么严格,对纠正错别字也大都睁一只眼闭一只眼,造成现在的年轻人踏入社会后,提笔就是错别字。而且现在网络上将一些错别字视为新潮加以流行,如“悲剧”用拼音输入法时很容易“杯具”,于是“杯具”就流行开来;再如“过奖”用拼音输入法时出现“果酱”,于是“果酱”就流行开了。此类情景很多。纠正员工的错别字,成了我很有兴致做的一件事,因为我一直认为这对提升员工个人文化水平很有帮助。

  凡是送到我这儿要审批的表格或单据,只要我查出错别字,那么这张表格或单据上的所有签字的人都要负激励。这样就逼着各级人员在签字时时刻注意有没有错别字,否则就会负没有检查出来的连带责任了。同时,我发现一个现象,有的主管在审核员工交上来的报销单时,也会认真的审核有没有错别字,但一旦发现了错误时,就直接在报销单上给直接改过来,而没有借此机会教育下属。于是我在不同场合要求管理者,要时时教育自己的下属,即便替他受过了,也要让他知道。

  我记得,某个店的员工小凤,非常活泼开朗,各方面都比较优秀,就是一写东西就有错别字,而且错得非常多,有一次写一份个人总结交上来了,两页纸竟然有19个错别字!当然,因为错别字而被负激励的金额自然不少。后来这位员工结婚后因怀孕调到公司总部协助人力资源部做一些事情。

  一天,人力资源部主管拿着一张纸,兴奋地跑来跟我说:“这是小凤写的一个流程文件,写得比我们部门的人写得还要好,不仅没有错别字,而且用词准确、语句流畅,真不像是那个错别字连篇的小凤写的!”我看了后也笑了,当然这也不能说这都归功于零错别字行动,但这可能是对我一直坚持“一个错别字负激励10元”的最好的回报了。

  在全员分批次参加的“PST特训营”的15天中,每天都要写一篇日志,指导员要检查错别字,每错一个错别字,其死党与班长就要罚做10个深蹲。有时一个班级里一次合计达20个错别字,那么班长就要罚做200个深蹲。有人反映这样做没有人性,没有意义,但往往每届特训营到最后几天时几乎都能让错别字绝迹。而且更重要的是,学员学会了如何检查文件中的错别字,养成了把握不准的字立即查词典的习惯。

  还有一次,在一次与员工家属聚餐,一位店员的丈夫喝酒喝得有些迷糊时,借着酒劲质问我:“唉,李经理,我们家阿媛跟我说,她在公司里就像个小学生,老怕写错别字,一写错别就要挨罚,你这么较真,是为了什么?”

  我笑笑反问他:“你说呢?”

  这位家属深思了一会儿,说:“我知道,是怕写错了字,对外影响公司形象,对内有时也会造成损失,是吧?你放心,我会理解!”

  我接着说:“是有这方面原因,但不是主要的原因。”

  他睁大眼睛,疑惑起来了:“这还不是主要原因?那是为什么?”

  我自信地告诉他:“因为她将要做妈妈!”

  他突然愣住了,想了好一会儿,然后重重地点点头,说:“这次我懂了!谢谢你!”

  【管理感悟】

  松下幸之助曾说过:“松下电器公司是制造人才的地方,兼而制造电器产品。”这句话曾无数次地激励着我必须关注员工的成长。我一直坚信,能让员工有所提升,比多挣一些钱更重要。有一次,我听到两个员工在聊天时说:“我儿子现在上小学二年级了,有次我在他的作业本上写评语时,把一个字写错了,我儿子立即说,妈妈你上过学吗,这样的字都写错!当时把我给臊得,真想找个地缝钻进去!”这个对话,让我感触很大。

  我曾在不同的场合经常问员工:“诸位,你们已经或马上将为人母、为人父了,你可以想想,当你的孩子上学了,你能辅导他到几年级?如果你把因为马虎把很简单字都写错了,你在他的心中的那个完美形象从此就碎了,所以你在孩子心中的地位可能就是从你这个错别字开始动摇的!西方国家每每做调查问到,你心中的偶像是谁?大部分孩子都会写是自己的父母!但我们中国的孩子却很少写父母的,这能都怪孩子吗?有没有反思我们自己做得是否到位?有没有让自己时刻学习、提升自己的知识水平!?”

  我关注错别字,最早的理念是源于自己也是爸爸,也曾面对过同样的困境,所以对于如何做父母是深有体会的,所以我希望我的员工将来都会做一个好爸爸或好妈妈!我的这个理念很朴素,很纯洁,没有去渲染,没有去夸张。因为我相信,一个在孩子眼中是优秀父母的人,在公司一定会是一名优秀的员工或是一名优秀的管理者。我一直坚信这一点。

  9、关于批评


  批评与表扬作为团队管理中最常用的激励方式之一。现实中一直有这样一种现象,大家司空见惯的行为中,往往掩藏着一些隐患。批评看起来谁都能用,但不见得每个人都会用,所以使用批评这一激励方式的效果就真正能体现出一个人沟通水平的高低。就像做菜一样,如果一个人把大鱼大肉的菜做好了,不一定就是厨师高手;但如果把一道或茄子、或萝卜、或豆腐的素菜做出色香味俱佳的菜肴来,那么他一定是一个厨师高手。比如,某员工犯了错误,按照公司规定是需要负激励的,有的管理者跟这个员工谈话,如果没有掌握沟通的技巧,即使负激励员工一元钱,员工有可能也不能接受;但有的管理者去谈,即使负激励他一百元,员工也有可能欣然接受。这就是会谈不会谈的区别。当然,与员工沟通必须建立在真诚基础上的,如果让员工感觉到管理者在忽悠他,甚至欺骗他,那么这种沟通的效果就会归为零。当管理者在批评人时,如果没有一颗真诚的心,如果没有让对方感受到这种批评真的是出于好意,那么对方就不会接受这种批评。


  【案例1】

  前一段时间火了一部职场小说——《杜拉拉升职记》。我也留意看了这部小说,其中下面这段给我的印象比较深。

  拉拉听了也来劲了,侃侃而谈道:“这道题我也做过,挺有意思的,我觉得它在宣扬一种实诚文化,并作为纪律硬性规定下来——我背后讲的应该是我当面也能讲得出口的——每个员工都要签字声明‘我读过、理解并且接受上述内容’。作为商业行为准则,本身应该是纪律性的内容,但是它其实同时在灌输价值观,或者说它在教我们怎么做人。我们可以发现西方人往往比东方人更少撒谎,老外既比我们中国人直接,但又很少随便讲别人坏话,他们更强调只描述具体的客观事实本身,而避免去评价人的好坏。因此,我们基于事实说‘某某今天迟到了一小时’,我们不说‘某某没有时间观念’,我们说“你这个月迟到了三次”,我们不说“你又迟到了你总是迟到!”这确实行之有效,可以避免人与人的冲突,因为谁也不能否认‘迟到一小时’这样的客观事实,但你说他‘没有时间观念’他可能会跳得很高,同样的,你说他业务能力不够,他也许会愤怒地说我觉得我业务能力很强,但你说他最近三个月指标完成率低于80%,这就是他无法反驳的事实了。”

  王海涛点头道:“所以呀,沟通技巧的培训不就教我们沟通要基于事实,如果有人告诉你,他业绩很好,你一定向他拿STAR(SITUATION,TASK,ACTION,RESULT,即当时的背景,需完成的任务,当事人采取了怎样的具体行动,最后的结果怎样),才能搞明白到底怎么个好法,得问他你的业绩排名第几?他说第三的话,你就要问他你组里一共多少员工?也许一共才三人,第三名其实是最后一名。”

  从拉拉与海涛的谈话中,提出这样的结论:批评人时千万不要定性式的评价,否则一定性评价往往就会掉入自己设的陷阱中,而是要先搜集好客观发生过的事实案例,最好能够量化的,再去批评时,对方就难以提出异议了。有一次,我在开会时,随口评价了一个主管,说他木讷,结果对他打击很大。后来我反思,如果当时我对这个主管说,上个月你们部门人员流失率过大,而且人力资源部对离职人员面试时,了解到这些离职人员早就以不同形式反映过,不过你一直没有给他们正面答复,他们忍无可忍时,才提出了离职。这就是表述事实,没有带着我主观的评价,这样表达这个主管内心就不会受到打击了。

  但是主观评价式的批评在现实中却很有市场,如“你这个人真没有时间观念!”、“你怎么这么笨!”、“你有没有动脑子!”等。此类评价的话语很能够刺伤人的,甚至有时有的管理者完完全全都是主观的,没有基于事件调查,没有深入分析就向对方当头棒喝。比如有个管理者要辞退一名员工,跟这名员工做离职沟通时,说出了要辞退的理由:“你不能认同公司的文化,所以建议你还是再找个适合自己的新环境吧。”那个员工马上就问:“我挺认同公司的文化啊!你说说看我怎么不认同公司文化了?”这一问真把主管给问住了,因为他事先没有搜集具体的案例,只有评价没有事实,沟通也就没有说服力了。

  【案例2】

  一名新招聘来的主管,上任后便开始巡店。当他到达一个店面时,发现其一个资历非常老的销售人员总控制不住自己,有事没事地跟邻柜的其他品牌的销售人员聊天说笑。

  这个主管最后实在忍不住了,就在现场批评这个员工:“公司里有不准在上班时间聊天的规定,你为什么还在聊天?你觉得聊这些无聊的话题对你的销售有帮助吗?我看过你这个柜的销售业绩了,不理想,今天我找到业绩上不去的原因了,你认可吗?”

  当这个主管批评时,这名员工虽然始终没有说话,但脸色变了好几变。从那时起,这名员工对这个主管很有意见,一直配合不好。而这名主管也很恼火,感觉自己没有错,都是员工的错,于是就想把这名老员工给辞掉。

  后来,当我了解了这个事情后,我就找这个主管沟通。

  我先问这个主管:“先不谈员工的对错。你作为一名主管,先谈谈自己在这次批评员工事件中有没有过错?”

  这个主管想了片刻,摇了摇头:“我觉得我在做一个主管应做的工作,没发现我有什么错?”

  我又耐心的引导:“你再好好反思一下,如果你是那个员工,我也是一样的方式去批评你,你会有什么感受?设身处地的换位思考一下。”

  这个主管,低下头陷入了深思,过了许久,抬起了头:“如果我是被批评的人,心里也会不舒服的。是不是我不该当着其他人的面批评她,让她丢面子,下不了台?”

  我点了点头:“恩,你终于找到问题的症结了。试想如果当时,你把她叫到一个僻静地方,如果时间充裕,你甚至可以去咖啡吧,然后用一种缓和的语气跟她交流,同时给她分析,如果顾客看到销售人员经常聊天,会对咱们品牌的信誉度打折扣,要知道在商场里,销售人员就是产品的形象代言人。如果这么一谈,她不仅不会对你有意见,而且会心悦诚服地按受你的批评。因为你是新上任的主管,如何既执行了公司规定,又让员工从内心里按受你,这是对每个新入职管理者的挑战。总之,批评员工也要讲究艺术性,不要只走过程,而不注效果。所以咱们老祖宗说的好,任何行动都要关注天时、地利、人和!”

  一般情况下,我主张如果批评某个员工时,尽量不要当着大家的面或开会时批评对方,否则可能会让对方一下子接受不了。对方接受不了的不是批评的内容,而是批评的场合与时机。如果真想把对方当作一个典型在开会时批评,那么一定要提前做通他的思想工作,再做去现场批评。当然,如果员工犯有恶性的严重的错误,如犯有营私舞弊、假公济私等职业道德方面的问题,可以不用经过问题直接通报。

  同时,要明确批评的目的是什么?有的管理者去批评员工时,完全是出于发泄情绪的目的,不管对方能不能接受,自己先不管三七二十一的说出来,说完了,自己轻松了,殊不知给对方制造了坏情绪。所以说如果仅为了发泄情绪或发脾气,那么批评的目的就出现偏颇了。

  批评的目的应是激励对方更好的成长,是教育员工的一种方式。如果这一目的一旦确立,那么我们在批评的过程中,就会知道自己如何做了。激励、培养员工,事先要想好如何激励或批评员工,才能让他从内心里认识到自己的不足,然后从内心里想改,想成长。如果谈完了,员工非但没有买账,反而产生了敌意,甚至恨意;非但没有达到员工更有动力去工作的目的,反而打击得员工无法再正常工作了。这样的批评沟通,远离员工的成长,远离催动工作的优化,那么批评就彻底失败了。

  批评,本身也是沟通的一种。只要是沟通就要了解详情,了解对方内心的思维活动,而不是只一味地自己在说,不给对方解释的机会。因为也许你的判断与实际情况还有出入。所以批评时先询问,先让对方说话,然后根据对方表达的意思,修正自己原先的判断,当达到“知己知彼”了后,再去有针对性的批评,就会收到事半功倍的效果。

  【案例3】

  某部门定编6人,一人为主管,五人为员工。这个部门考核体系中引用了“意愿排名”考核机制,也就是说每个季度,这个部门的主管老范要根据过去的一个季度中每个人付出精神、服从精神、吃苦精神等软性的表现,进行排名,而且还要将名次在本部门开会时予以公布。

  主管老范根据所有人的表现,做出了整个部门人员的意愿排名,其中排最后一名的是刚入职不久的小李。老范担心自己的排名存在问题,于是找来了本部门的资深员工阿涛一起商量,商量完后,老范将最终排名稿交至我审批,我也很快签字通过。于是,按照流程,老范把本部门所有人员叫到一起,开会宣布了此次排名。

  排名公布的第二天,老范急匆匆地找到了我,告诉我小李提出离职,并有些抱怨地说:“咱们这个排名机制存在问题,把谁排在最后,都会受不了,最终会造成人员流失!”

  我将信将疑,把小李叫来了解情况。

  小李说:“对排名本身,我不反对。但把我当猴耍我就受不了!”

  我听到这,心里一惊:“为什么有这种想法,具体说说看。”

  这时,小李情绪也上来了:“在范主管没公布排名之前,就有人神秘地告诉我,这次排名我最后。我问他:你怎么知道的?他说,阿涛说的,现在大家都知道了,就你蒙在鼓里!当时我一听就上火了,为什么除我了大家都知道了,到最后还假模假样地宣读排名结果,这不就是欺负我新来的,把我当猴耍嘛!”

  这时我才明白为什么小李情绪这么大了。如果这件事发生在谁身上都会心里不舒服的。

  坏消息要第一个通知到当事人。也就是说当要批评一个人或通报一个人或辞退一个人时,要先让当事人知道,千万不要出现其他都在议论,而当事人却最后一个知道。这从人性上来讲,可以称之为尊重。在很多时候,对方反感的不是坏消息本身,而是管理者没有正面、正确地处理传递坏消息。

  当我们在批评人时,如果当事人最后一个知道为何批评时,当事人感觉是给他穿小鞋,是针对他的,感觉不尊重他,所以他的内心就会产生强烈的失衡。当我们正面面对时,可能负面效应不会那么强烈。

  10、火炉法则

  从书上看到火炉法则,越想越感觉有深意。

  所谓“火炉法则”,就是把“火炉”烧得红红的,放在那里,本身并不会主动烫人,但只要有人敢于触摸,它就必烫无疑,不会顾及触摸者的身份,人人平等,谁摸烫谁,而且立即处罚,没有下不为例。

  火炉法则的四个特性

   1、警示性:一个火炉放在那里,熊熊火苗,告诫旁人不能轻易触碰和跨越,自然具有威摄力。制度就是规范,也应具有警示作用,起到事前的一个约束与预防作用。批评不要为了批评而批评,批评后面一定要带有警示性的约定,比如如果再出现类似问题,将记大过,并整个公司通报批评。等哪天,当事人真的再出现此问题时,不用管理者找他谈话,他自己就会心虚,主动会找上司谈话的。所以批评时,一定要有约定如果再违犯的话会有什么样的后果。

   2、及时性:一个红通通的火炉,如果你去触碰它,你会马上会被灼伤,而不是摸上去,等一下再感觉到热。违背制度就会马上得到相应的惩处,承担相应的责任,及时性是奖惩的一个重要原则。所以批评时要及时,不要等过了很长时间了再揪出来说事,否则当事人会认为管理者小肚鸡肠,而不再认可你的批评了。现实中,很多人面对问题时,心里不愿意直接面对,于是今天拖明天,明天拖后天,最后实在拖不过去了,才去批评对方,但已错过最佳时机了,批评的效果就可想而知了。

   3、必然性:如果你去触碰火炉,你必然会被灼伤,而不会这次碰了会灼伤,下次就不会灼伤。违背制度必然会承担相应的后果,而不会因为时间、地点的改变而改变。批评时,要对事不对人,不管谁出现了这种问题,都要一视同仁,不能一碗水端不平,让员工寒心。也就是说,一旦出现问题,都要谈话、批评、惩处,让员工感觉批评、惩处是违犯规定后必然的处分,那么员工在面对错误或面对批评时就不会存有侥幸心理了。

  4、平等性:不管你是什么人,普通员工好,中高层管理也好,企业老板也好,去触碰了火炉,都会被灼伤,火炉不会因为你是什么人而选择是否灼伤。在制度面前,人人平等,谁违反了制度,都会受到相应的惩戒。但我所接触的一些企业老板,总认为制度是给员工制定的,我是老板,老板就不会犯错,处罚都是自己处罚别人。如果真是这样做,那么员工的士气就会慢慢消沉,就会有一种看不到希望感觉。

  从这四个方面来看,用火炉来比喻制度和制度的执行,倒也显得十分贴切。换言之,对于制度建设,教育和规劝违法乱纪的社会行为确有必要,但还应与“严厉的惩罚”相结合,方能产生“治标”的同时、更能“治本”的效果。“教育规劝”也好,“培养守则意识”也罢,都只是寄托在“行为人能够自觉遵守”这一点上;而严厉的处罚,则是强制行为人必须遵守,是对上述“行为要求”的一种必要的配套措施。

  11、关于回报

  在管理中经常遇到这样的情况:当交派任务给某人后,我们往往会时时惦记对方将事情做得怎么样?对方把事情做完了吗?要不要我去提醒一下他?甚至有时会发出这样的慨叹:让他办点事,真累!

  【案例1】

  我所在的部门叫总经理办公室,总经办有个文员岗位,主要负责日常的行政事务。

  周一上午,人力资源部要我复试一个应聘销售主管的中层管理人员。在我们公司,中层管理及以上岗位必须经过总经理复试合格后方可录用。当时,我跟人力资源部确定为周二下午15:00开始面试,计划笔试与我的面试时间总计1小时。按照我的习惯,一定要将面试的时间、计划用多少时间要提前通知到应聘人员,以便于对方安排他的时间。人力资源就按照约定就面试的事情与对方确定了下来。

  在周一下午时,突然我接到通知,要求我在周二时要参加一个重要会议,于是面试就得延后了。于是我把文员小魏叫过来,让她通知更改面试时间。

  小魏,大学刚毕业,我们公司是她第一份工作。她本来是应聘人力资源专员的,但公司要求,做人力资源先做一段时间的文员,一是历练一下工作心态与基本的办公技能,二是观察她的个人表现。文员岗位隶属总经办,接触我较多,利用做会议记录的机会参加的各类会议也较多,所以接受公司文化的熏陶较多,个人提升也较大。所以,我将文员岗位定位是一个培养人的平台,也就是说一个人在文员岗位上任职最多1年半时间,时间一到,必须竞聘到其他岗位上工作,文员岗位再继续任用新人培养。

  而这个小魏仗势自己是本科毕业,到公司来大展宏图的,所以不屑于做文员岗位上的琐事。她的理由是,这些小事对她来说是小CASE,毛毛雨,她要做大事。我跟她约定,在文员岗位上做三个月,如果表现让大家满意,那么就可以去人力资源部任职。这样,她才在文员岗位上工作。

  小魏过来后,我把面试的简历给了她,并说:“本来明天我复试这个应聘人员,但明天我有事,面试推迟到后天下午三点,整个面试历时1个小时。你将此信息通知到这个应聘人员,如果对方有何异议要经过我同意,你才能向对方承诺。有没有问题?”小魏说没问题,拿着简历出去了。

  按照公司要求,如果两个人之间交待事情时,若没有确定在多长时间内要将此事做完,则使用“三三制”原则,即根据事情具体情况,自行判断要么在三分钟完成、要么在三个小时完成、要么在三天内完成。举例说明,如果将某事情通知到某人,则需在三分钟内完成;如果写一份函件,则需在三个小时内完成;如果出一份店面装修的设计方案,则需在三天内完成。如果沿用这个原则,小魏仅需在三分钟内就可以完成。

  一个小时后,小魏通也没有告诉我通知的结果,于是就把她叫来问:“通知应聘人员的事办完了吗?”

  她说:“早就通知了。”

  我又问:“那个时间点面试,对方同意吗?”

  她答道:“对方同意。”

  我紧跟着再问:“为什么没有按照三三制原则要求回复我,让我知道结果?”

  小魏有些显得不耐烦:“那么一点小事,这点小事你还过问得这么细?您担心我连通知别人的事都不会吗?”

  我借机耐心地开导她:“小魏,一个人的成功与否,不是看其处理的大事如何,而是要看他如何处理小事的。一个人从他处理小事的态度上就能知道他能不能做大事。

  小魏,一定要懂得往往是小事才显出一个人的专业度与认真度,你想想看,如果连一件小事都做不好话,别人怎么敢委你以重任?就拿这件事来说吧,当做完了别人吩咐给你的事情后,你一定要向对方报告执行的结果。你知道,在你拿走简历后,我一直在担心你有没有及时做,或者说你忙起来会不会把这件事忘了,我还担心对方能不能答应这种安排,如果对方不同意这个时间安排,可能我就要改变我明天的行程。千万不要认为自己做完了就完事了,后面还有很多事情是依据你的结果而开展的。从另一个方面谈,别人拜托你做的事情,不论多么简单,你也要先和对方声自己是否在规定的时间内做完了,不能让对方追问你。这就是回报!”

  【案例2】

  公司推行的回报,试图体现出一种对工作认真负责的文化理念,而不是下级向上级汇报工作的官僚习气。

  某店面店长向人力资源部反映,自己跟上司——销售主管——沟通起来太累了,希望给她们店更换主管。问及原因时,此店长于是将发生的事情娓娓道来。

  一天,她所在商场的班长告诉她下个月商场要举办一次大型促销活动,询问我们的这个店面要不要参加这次促销。这个商场班长说:“我们楼层经理再三要求我们,务必明天下班前将所有品牌柜的参加促销的意向确定下来报给她,你赶快问问你们公司要不要参加。”这个店长一听这么急,等班长一走就马上打电话向负责她这个店的我们公司的销售主管说了这一情况,并说人家商场要求挺急的,尽快给予答复。这个销售主管说:“好的,我马上就向公司申请。”

  第二天过了中午时,商场的那个班长又来催问公司意向定了没有。这个店长说:“我已经跟公司反映了,但还没有最终决定,你别急,我再催催看。”于是这个店长又给她的销售主管发了一条手机短信,问是否参加促销活动的事定了没有。

  一个小时过去了,没收到对方回信。于是这个店长又发了一条短信继续询问,但一个小时过去后还是没回。这时,商场班长又来催促。

  此店长实在等不及了,于是直接给销售主管打电话。电话响了好一会儿,对方才接通。店长问到促销活动是否参加,这个销售主管显得有些不耐烦:“这事我已经跟商场楼层说了,你就不要管了!”说完,就挂了电话。

  店长心情低落地找到商场班长,尴尬地解释:“我问我们主管了,她说她已经跟你们楼层经理说了。”

  商场班长由是不快:“你们主管架子可真大,是不是瞧不起我们基层做班长的?”说完扬长而去。

  我们公司规定:每个人承诺或接受别人交派的任务时,在约定的时间内,不论任务是否完成,要及时向对方回报进展情况,所以要求每个人都要养成积极回报的习惯。

  运用主动回报这一沟通工具,在日常工作中确实受益匪浅,让接受任务的人能够合理规划自己的工作时间,并能够及时关注到自己工作的进度;同时让交派任务的人对任务的进展有一个清晰的认识,以便于掌控任务进程。否则,就会浪费大量的担心精力或重复关注的精力。

  回报的目的就是使信息在适当的范围内公开化,相关当事人及时地知道相关信息后,就能快速地做出下一步工作的决定,从而提高工作效率。

  同时,一定要清楚,回报不仅是下属向上级回报,我们更强调的是平级之间的回报及上司向下属的回报。尤其是上司向下属回报,更能够让员工更好地执行回报这一沟通文化,而如果上司摆架子,只关注下属向自己回报,自己从来不向下属回报,这就是官僚习气,迟早会失去人心。

  回报一定是要在别人追问之前就要主动地告知任务的进度或结果。要记得任务做完了,但并没有结束,只有向发出任务的当事人回报结果方可确定结束。如果等到对方追问道:“对了,那件事怎么样了?”接受任务的人就会感到很被动,给对方的印象也不好。主动回报,工作才能顺利进行,才能形成愉快的工作氛围。

  回报这一词是从余世维讲的《赢在执行》课程中学到的,我觉得他讲得很好,在这里我引用一下他的原话: 

  “主动回报,就是回头报告的意思。领导有个事情交代给你办,你是否非要等到领导问你进展情况时你才回答呢?为什么不提前主动地回报领导呢?‘回报’是一种主动的反馈,而不是等他人问起时才被动地回答。如果一切都等领导来问,员工的能力就要打一个很大的折扣。因此,一个有执行力的员工,首先应该培养自己主动回报的习惯。

  如果甲有一件事要求乙去完成,乙对甲要报告结果,我们通常用一个词叫做‘汇报’。其实汇报和回报的意思是不太一样的,回报不单是指汇报,它是一种良性反馈,强调的是双向的、自动的反馈。作为下属,要把自己的工作动态随时向上司回报,其目的有两个:第一,让你的上司放心。上司把任务交代给你,并不知道你做了没有。所以每到一个阶段就回报一下,让上司放心。第二,万一有问题,我们可以不断地及时修正。这时发现执行中有问题,或不是上司所想象的,或者误解了上司的指令,修正还来得及。但很多员工,都是等到上司来问才汇报,等到发现问题和错误时,后悔都来不及了,这就是没有养成回报的习惯所造成的。

  ……

  作为一个员工,你有多少次主动报告你的工作进度?让上司知道?让上司放心?对上司来说,管理学上有句名言:下属对我们的报告永远少于我们的期望。可见,上司都是希望从下属那里得到更多的报告。因此,做下属的越早养成这个习惯越好,上司一定会喜欢你这样做的。

  在与平行部门沟通时,可以用故意反问方式来获得回报,比如,‘老韩,昨天下午我拜托你的事情有结果了吗?’‘啊,对不起,我忘了。’‘那老韩,今天中午以前能不能给我答案呢?’‘应该可以吧。’中午11点半的时候再问一遍:‘老韩,现在离12点钟还有30分钟,那个答案不知道出来没有?’‘啊,对不起!我12点钟前一定给你。’当大家都知道,你有紧盯到底的习惯时,他们就会按要求把事情做好,这就叫做让他人养成一个回报的习惯。”

  11、管理者沟通案例解析(一)


  【案例】:

  这是人力资源部向我反映的一个案例:

  一天,销售主管范敏接到了她所负责店面的店长的一个电话。这个店长在电话的那边气呼呼地说:“我们店的老员工阿芬简直把我气死了。我动员过她几次要参加PST特训营,第一次她说好啊,正好可以锻炼锻炼。过了一段时间我又跟她说起这事时,她说回去考虑考虑再说。结果两天后她却说不参加了了,我问为什么呀,前段时间不是答应得好好的吗?她说,天太热,会晒黑皮肤的。然后我又开导她说,公司要求每位员工都要参加这个特训营,咱们店里大部分人都参加过了,而你还是老员工,更要做个模范,这次必须得去。你知道阿芬怎么说的?她说,如果你非得让我去,我就离职!你听听,这是一个老员工说的话吗?敏姐,你说我现在该怎么办?”

  范敏深思了好一会儿,然后说:“这样吧,我跟她沟通一下吧。”

  第二天,范敏就到了这个店面,找到了阿芬,一起到了附近的一家咖啡馆。上午时间,整个餐厅里空荡荡的,没有几个人,只有轻柔的音乐衬托着安静的氛围。范敏很满意这样的环境,自己对谈话过程的掌控似乎更有信心了。

  两人落座后,范敏要了两杯饮料。

  范敏喝了口饮料说:“阿芬,跟我说说你不想去PST特训营的事吧。”

  阿芬显得有些不自然,把玩着手里的手机,把跟店长说的不想去的理由又说了一遍。

  范敏道:“阿芬,平时店长与我对你都还不错吧,如果这次你不去参加这个特训营,那么我俩都会受到公司的处分。所以阿芬啊,你要知道,人是社会性动物,人不能只为自己活着,而是时时要考虑到身边的人。你是老员工了,难道连这一点都不知道吗?”

  阿芬脸色突变:“敏姐,你怎么能说这样的话,我刚与我的男朋友定了婚,马上要照婚纱照了,我参加完特训营回来后我还能照吗?你我都是女人,你也知道婚纱照意味着女人一生的回忆……”

  阿芬越说越激动,眼圈开始泛红:“你们这些当官的才整天只想着自己,有没有为我们这些一线员工想过!我们平时在公司里辛辛苦苦地工作,而你们连我们的终身大事都视而不见,还整天说什么为员工服务!公司里有你们这样的人,我不干也罢!现在我就提出离职!”说罢,站起身来,扬长而去。

  范敏一个人呆坐在桌前,脸色麻木了一般,愣在了那里……

  【管理感悟】

  当我了解了这个案例后,从中总结了这么几点:

  一、“谁的猴子谁背”

  (1)上司不要替下属背”猴子”,要先让下属自己想解决方案,自己解决问题。

  在一次培训课上,老师给讲了“比尔翁肯猴子管理法”,我也一直实践中思考和应用。比尔翁曾发明一个有趣的理论——“背上的猴子”。他所谓的“猴子”,是指”下一个动作”。作为管理者,我们会经常遇到这样的情形:在走道上碰到一位部属,他说:“我能不能和您谈一谈?我碰到了一个问题。”

  于是我们便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉,一站便是半个小时,既耽搁了原先你要做的事,也发现所获得的信息只够让你决定要介入此事,但并不足以做出任何决策。于是你说:“我现在没时间和你讨论,让我考虑一下,回头再找你谈。”

  在这样的案例中,猴子原本在下属的背上,谈话时彼此考虑,猴子的两脚就分别搭在两人背上,当我们表示要考虑一下再谈时,猴子便移转到我们背上。我们接下了下属的角色,而部属则变成了监督者,他会三不五时跑来问你:“那件事办得怎样了?”如果你的解决方式他不满意,他会强迫你去做这件原本他该做的事。 

  当你一旦接收下属所该看养的猴子,他们就会以为是你自己要这些猴子的,因此,你收的愈多,他们给的就愈多。于是你饱受堆积如山、永远处理不完的问题所困扰,甚至没有时间照顾自己的猴子,努力将一些不该摆在第一位的事情做得更有效率,平白让自己的成效打了折扣。 

  在这个案例中,当这个店的店长向其主管范敏反映情况时,一句话“我该怎么办呢?”就将”猴子”抛给了上司——阿敏。此时,阿敏对下属抛来的”猴子”照接不误,答应亲自处理这件事情。当然这里说的不是反对上司替下属处理棘手问题。而是此时的阿敏应把“猴子”反抛给店长:”你说怎么办?你有什么建议?”这样,让这个店长真正能够静下心来去思考怎么办。

  其实,很多时候,下属在反映事情时,他自己心中其实是有一个解决方案,有时上司不问,他自己也不说;如果上司做了决定,下属会提出反驳的意见,于是上司再修改自己决定,下属有可能再提出异议,依次往复。而下属对事情的发生、进展走势可能最清楚,所以他们的决定可能会是最恰当的。上司要清楚自己的职责,不要替下属背“猴子”!

  (2)从另一方面看,下属向上司反映事情时,一定自己先要思考全面,更要换位思考,如果这件事要自己最终拿主意的话,自己会怎么做。一般情况下,下属要至少想出一个解决方案,最多是三个解决方案,让上司做选择题,而不要给上司出问答题,这样下属既得到了锻炼,上司工作起来也轻松。

  向上司反馈时,第一步先说明事情概况;第二步说出自己的解决方案,并简单扼要地陈述每个方案的利弊及自己倾向于哪个方案;第三步问上司:“您看这样办行吗?”也就是把那句“该怎么办?”改成“这么办行吗?”仅几字之差,却体现出了两种截然不同的思维方式。

  二、认同

  (1)管理者在与员工沟通时要“后发制人”。

  沟通,很多人认为很简单,但做起来去往往事倍功半。但只要按照以下几步去操作,与员工之间一般性的沟通应该没有太多障碍。

  第一步,“兼听则明,偏听则暗。”

  不要听信一方,则将另一方一棍子打死,尤其管理者平时就对另一方心存不满,则此时一听到有人对其抱怨时,仿佛拿到了置其死地的证据,于是也不再进一步的了解事情事实,则直接进入审判阶段,到最后搞不好会弄得鸡飞狗跳。管理者与员工沟通时,要先让员工说出他眼中的事情的经程,进一步了解事态的前因后果,在此过程中,要注意聆听每一个细节,不清楚时要不断发问,以在自己的脑海里还原发生时的画面。同时,若对方情绪很激烈时,一定要给给予对方发泄情绪的机会,有时发泄完了,自己的心情也会好多了。

  第二步,认同员工的情绪。

  这一步很关键,也很重要,但往往很多人没有认识到。认同就是要对对方说:“你有这种感觉,我能理解,如果换成是我,我也会这么想(做)的。”

  如果没有认同这一步,则很容易让员工的情绪更高涨起来,因为员工面对你的时候,心里的抱怨或对立的情绪还在,若此时我们一认同,就如同在气球上扎了一个小孔,会顿时让对方泄了气。可能有人会提出疑问,对方的情绪太极端了,都是错的,我怎么认同?

  黑格尔曾说过:“存在即合理。”只要对方存在的情绪,如果站在对方的立场上去想,也有合理的成分。即使对方仅占有1%的正确性,其余的99%都是错误的,那么也要首先认同这1%。因为沟通的实质就是谈判,就是说服;谈判的过程就是互有退让的过程。如果只是一味的进攻,对方势必也全力进功,最终的结果必然是两败俱伤。

  第三步说服别人的出发点:对方的好处与成长。

  如果做完以上两步后,下一步就要说服对方了。每个时代的人都具有不同的心理,如70后的人,多以责任、承担为己任,说服他们时以团队利益、公司利益、社会利益为出发点,则容易打动他们;而80、90后的员工,大部分都是独生子女,很难感受到团队的责任,所以说服某他们做一件事情时,一定要基于这么做会对他们本人“有什么好处”或对他们自己“有什么提升”。好处多基于物质层面或短期利益层面,提升多基于精神层面或长期利益层面。牵牛要牵牛鼻子,沟通要抓关键点,才能事半功倍。在此案例中,范敏就范了这个方面的错误,一谈话就批评阿芬不以公司利益与他人利益为重,只关注自己的利益,所以才导致了最终阿芬拍案而起的后果。

  第四步,最后说出自己的为难。

  如果做完以上三步时,对方还在犹豫,这时再添一把柴,即把自己的为难摆出来,以期用情感打动对方。

  所说的这四个步骤,仅是“术”的层面,我们在谈时,千万不要让员工感觉到我们是在用一种权谋或手腕去说服他,而是从我们自己内心里,真的去换位理解,真的为了对方着想,方能让对方接受自己。

  (2)即使对了又能怎么样?

  我们经常会说:“我真咽不下这口气!”其潜台词就是:“你是错的,我是对的,凭什么让我委屈!”所以我们每天都在寻找“理”,总认为只要有“理”,就能走遍天下!这种观念,看似正确,但现实中总行不通。我们在家里跟自己的配偶讲理,在公司跟周围的人讲理,这时候,我们总因为有理而趾高气昂,盛气凌人。这让对方很不舒服,但因他没有“理”,所以口头上会想:“好,都是你的理是不是,那我不跟你玩了!”这时即使证明自己是对的,但却没有达到自己想要的效果。

  如顾客来投诉店面员工服务态度不好,并要求对方道歉。但对方却认为自己没错,“消协都是这么规定的,我又没错,凭什么要我给顾客道歉?”于是把顾客给得罪了。但顾客走了后,他本人很有可能以后再也不会成为这个品牌的顾客,甚至他会把他的不满说给他身边的人,于是这个品牌便从而失去了更多的顾客。这就是我们经常干的:赢了理,却输了钱。

  所以,我们在沟通时,要经常反思自己的最终目的是为什么?要经常问自己,即使证明自己是对的,那又能得到什么?

  管理者沟通案例解析(二)

  沟通是一个说不完的话题,因为管理者交流是平时管理的主要形式。沟通效果是正向的还是负向的,往往取决于管理者的一念之间,而这“一念”却往往是长期积累的价值观的选择。

  【案例】

  一天,总经理邮箱里收到一位员工的投诉,说自己的店长与人力资源部相互扯皮,“踢皮球”。原话是这样说的:“我不知道您是否知道您一直提倡的‘一切为了一线员工’这个口号并没有真正体现出来,甚至我们都感觉很失望。上周,公司的基础技能培训名单上有我,我知道这是一次很重要的培训,要求我们相关人员都必须参加,但当时我家里有事,想回家一趟,所以想请假不参加那次培训了。

  于是我问到我的店长,能不能请假,我的店长告诉我说:‘我没什么异议,但这次培训是人力资源部组织的,你去问人力资源部培训专员能否同意吧。’

  当时我着急请假,也没有多想,于是一个电话打到人力资源部培训专员那儿去了。听我说明原由后,培训专员却说:‘这事你得跟你的店长说。’

  当时我就有些生气,说:‘就是我的店长让我来找你的!’培训专员虽然态度很好,但依然没松口说:‘我没权力直接给你准假,得让你的店长跟我们说才行,所以你还是问你的店长吧。’最后我又跟店长说了这意思,店长显得不高兴。在我的催促下,店长终于跟培训专员说了一下,最后才同意我休假了。

  您说,这屁大的事,在两个人之间踢来踢去的,有没有想到我们员工的感受,我们的企业文化里还谈什么高效!”

  【管理感悟】

  这个案例虽然小,但折射出不少的问题。
  作为职能部门管理者,店长如何处理最终决策权不在于自己的事情,这是个管理命题,而且在管理一线中经常遇到。

  此案例中,培训专员负责组织培训,对参训人员方面是有决策权,但店长作为中间人如何协调员工与培训专员之间的关系是沟通的关键。

  当员工要求请假时,店长这个层面的管理者经常会将问题推出去,可能会有这么几种回答:

  (1)“我也不知道,你找培训专员去。”  这是典型的多一事不如少一事、遇事能推则推的做法。
  (2)“我是同意了,但你还得去问培训专员同意吗?”  很多管理者经常这么说,还以为这是正确的做法,但没有深想过推到培训专员,培训专员如何做决定?
  (3)“我不同意,你要是实在坚持的话,去问培训专员吧。”  这种情况的管理者是怕事,不敢面对冲突,总想让培训专员替自己再确定一下,不同意的人多了,人多力量大,从而表明:你看,不同意不是我一个人的决定,你可不能怪我了吧!

  此案例里中的管理逻辑是:

  (1)培训专员工对口的是店长,而不是员工。培训专员工不能够直接给店员准假。这是因为他不能确定店员所说的请假事由的真实性。店员说:我们店长同意了,是我们店长让我再来问你的。培训专员工不能只因当事人的这一面之辞而准假,他得核实此店员说的真实性,万一当事人撒谎,压根没有经其店长同意而想蒙混过关的话,培训专员则有失职之嫌了。所以店长是否同意,则店长应亲自告诉培训专员,而不是让当事人直接向培训专员请假。否则让员工感觉两人在踢皮球,推来推去的打太极。本来很简单的一件事,因店长一撒手不管,而使事情变得复杂了。

  (2)很多职能部门管理者总认为自己关注的业绩,所以不想接触人事方面的事情,一碰到棘手的人事问题,就直接推给了人力资源部。殊不知,人力资源管理其实是员工直接上司的事情,人力资源部更多的是作为第三方,给到职能部门管理者以支持、指导、服务及考核。因为人力资源部不能够了解第一手的员工资料,所以对一些具体的事件不能够做出准确的抉择。所以职能部门管理者应纠正这个观念,自己员工的事情应完全由自己负责,而且要负责到底。不要犯“好事都是自己的功劳,坏事是别人的原因”的错误。

  这个店长在处理员工问题时,显得不够勇敢,不敢面对问题,于是采取了逃避,让别人替自己摆平本应该由自己处理的事情。让自己的下属找自己的上司。

  (3)如果店长说:“这事我同意了,你再问问培训专员是否同意吧。”这潜台词就是:我已经对你很好了,但能不能准假就看培训专员的了,如果准不了假,你可别埋怨我。也就是“自己做了好人,让别人去做恶人。”

  (4)如果职能部门管理者感觉自己处理起来拿不定主意,甚至很棘手的人事事情,人力资源部处理起来同样也棘手,所以此时应与人力资源部一同协商如何解决,而不是让下属直接找人力资源部。当然,这并不是说下属不能向人力资源部问问题了,下属可以咨询一些已有规定但不理解其中的含义的政策性规定,当然也可以投诉上司,但不能企望自己认为是困难的事情扔给人力资源部就万事大吉了。

  (5)本案例解析中,店员、店长、培训专员只是代表了三个级别的管理层面,其他管理层面可依次类推。


  12、问清楚比说清楚更重要


  工作中关于沟通方面有很多值得深究的细节,而平时的沟通误差也往往产生于这种沟通误差的细节上。

  【案例1】:


  在一次店长会上,一个店长提出了自己的一困惑。公司要求店面女性员工要化淡妆,所以店里会经常备一些眉笔、粉底之类可以共用的化妆品,这部分费用按照公司要求的费用标准额度予以报销。一天早上上班后,这个店长发现眉笔用完了,于是她派了店里的一个店员去一楼商超买一支眉笔,并告诉她买完回来后再给她钱。

  等这个店员将眉笔买回来后,店长一看发现这不是以前经常用的牌子,就问花了多少钱,这个店员说花了58元。店长心头一紧,平时用的眉笔都在10元左右,多出来的这部分钱按照公司制度是报销不了的,于是就批评店员买贵了。这个店员也很委屈:“你让去买眉笔,也没告诉我买多少钱的,等我买回来了你又嫌贵,你怎么不早跟我说!”

  这个店长将这个案例提出来是想让大家帮她分析分析,从管理角度上来说,买眉笔买贵了是店长的责任大还是店员的责任大。现场店长及主管几乎一直认为是这个店长没说清楚,所以店长责任大。当时我也没有很清晰的思路,也就默认了这个结果。


  【案例2】:

  总务部主管通过长途客运车给另一个城市的店面发了一箱货品,发完后打电话告诉那个店面的店长发货的情况、长途车的车牌号、司机的电话号码、运费金额、接货的时间与地点等。店长一一记录下来了,并告诉对方自己亲自去拿货,放下电话后就忙别的去了。

  到了下午要接货时间了,因店里顾客特别多,这个店长耽误了一段时间,当她去接货时车已经将开过了,没接到货。这个店长急忙打电话给总务部主管,总务部主管于是多方电话联系,最终有惊无险,货品在客运车站找到了。

  事后,我在店长会上提出了这个案例,并问大家,如果这箱货品最终没找到,丢了,总务部主管与店长如何承担责任。这时,大部分人认为是店长错过了接货时间,所以店长负全责。当时这个店长也在现场,她很委屈地说:“总务部主管也没告诉我那个车在约定的接货地点停多长时间,一开始我还以为是车站呢,早点取货晚点取货不都一样吗?当时那个时间点店里顾客特别多,我还不是想多卖点货嘛!”总务部主管也很委屈地说道:“我当时把接货的信息那么详细地给你说了,就没跟你说那个地方不是车站,结果还就是在这一点上出问题了,如果让我承担责任,我真无语了!”

  从本质上来看,这两个案例实际上都差不多,但最后大部分人对这两者的裁决结果却又完全不一样,为什么会造成这种情况?如何减少甚至避免这种沟通误差?如果一旦出现这种因沟通误差而造成的损失时,责任如何划分?只有将责任提前约定好,当事人才能够清晰自己的责任。直到后来在一次培训课上,老师组织现场人员做了一个小游戏才完全将我的这个结给结开。

  记得那是针对管理者如何做好管理的一次培训,其中一个话题就是如何沟通。老师发给每人一张A4纸,要求所有人按照老师的指令折叠,要求最终的结果是要在纸中心撕出两个并排的洞,在此过程中不能有人问问题。老师的指令是:将纸对折一次,再对折一次,再对折一次,然后将右上角撕掉,然后将纸旋转180度,再将旋转后的右上角撕掉,然后打开最终的形状。

  当每个人的叠纸打开后,现场出现的结果:有一个洞的,有三个洞的,有两个洞的,甚至有的只有锯齿没有洞的,什么形状都有,五花八门。

  这时老师问:“咱们的目的是撕出同样的两个洞,但实际上在相同的指令下为什么会出现这么多不同的结果?请大家分析一下原因。”

  现场人员觉得原因太简单了,纷纷发言,一致说老师对指令描述得过于简单,没说清楚,大家都不知道如何对折、对何旋转、如何撕扯,所以才导致成不同的结果。

  老师听后,笑着说:“我总结大家的意见,大家都认为是我没说清楚。这样吧,你们自己从你们中间选一个人出来,让他发指令,但其余人还是不能问问题,看看能不能最终形成统一的图案。”

  一位大姐被学员们推选出,信心满满地走上讲台。她一张嘴就知道是口齿伶俐类型的。这位大姐以自己的思维针对每一个指令给出了详细的解说,直到她自认为自己说的够明白、够彻底后再说第二条指令,依此类推。当最终大家打开纸时,发现结果依然是五花八门,没有统一。

  这时老师又让大家讨论问题出现在哪儿,此时的大家又认为发出指令的人只是自己在说,虽然这位大姐自认为很明白了,但还有很多人还是不明白的,所以如果想达到最终统一的目的,则须在过程中应该有互动,不仅她说,还得让其他人去问。

  最后,老师在白板上写下了:“沟通中,问清楚比说清楚更重要!”

  【管理感悟】:

   1.问清楚比说清楚更重要。

  如果制定一条规则:“安排任务的人必须说清楚,如果出现损失则由安排任务的人承担。”那么可能出现的后果是:即使安排任务的人苦口婆心的说得很清楚,而且接受任务的人也听清楚了,但如果一旦出现误差,接受任务的人则很容易找出对方没说清楚的地方,从而养成大家推卸责任的习惯。而且,安排任务的人为了说明白必须挖空心思地说得全面,而其中一些信息接受方可能不需要听就能懂,所以会造成沟通信息的浪费。沟通中清不清楚是取决于接受方而不是安排任务的一方。

  而如果把这条规则反过来定:“授受任务的人必须问清楚,如果出现损失则由接受任务的人承担。”可想而知会出现这样的结果:接受任务的人会主动思考所接受的这个任务的具体情况,然后根据自己的需要细细询问,即使安排任务的人没说清楚,只要接受任务的人去问,就会把所有事情搞明白弄清楚。

  接受任务的一方,如果对任务不清楚,必须问清楚了后再做,如果此时来不及问清楚,则应按照以往历史的做法去做,方能最大限度地减少损失。案例1中买眉笔的那个店员在超市买眉笔时肯定纠结了一番:到底买多少钱的?这时她可以买以往她们经常使用的那个牌子的眉笔,但最保险的方法就是再次询问店长,确认后再买。而这个店员却在不清楚的情况下,按照自己的想法去买眉笔,这种做法就是擅做决定,从工作方法上来说是一大忌。

  2.如何沟通。

  当然,因为双方理解的偏差,有时即使施方说、受方问最终可能还会有误差。如有个笑话这么说的,一个小伙子理发后,走在大街上,路人纷纷赞道:“好酷!”小伙子也有些得意:“不就是剪了一个酷头嘛!”旁边有个老大爷突然大叫:“什么?你捡到了一个裤头?我看看是不是我昨天丢的那个!”再如,如果你跟一个听力不好的人沟通,有时会出现你说一句,对方也回答一句,好像互动得很热烈,但实际上鸡同鸭讲,牛头不对马嘴,这样的沟通势必会产生理解上的误差。

  所以在沟通时要本着这么几条原则:

  安排任务的人把事情描述完了后要说第一句话是:“我说的你听清楚了吗?”这句话的意思是,先把“我”说出来的话听清楚,知晓了。

  然后再问第二句:“我要你做的,你能明白吗?”这句话的意思是,让你做的这件事你知道怎么做了吗?当然,对方所知道的不仅包括“我”说出来的,还包括没说出来的。如果对方说,我明白了,这时也不一定代表“我”所说的他完完全全真的都明白了,很有可能会差生误差。

  于是,再问最后一句:“你能否用你自己的话把这件事重复一遍?”为什么让对方用他自己的话重复,是因为只有用自己的话说出来,才能听出他理解的程度。

  利用这三个问句,基本上就能保证沟通的有效性。

  3.谁受益谁负责。

  “谁受益谁负责”是管理中很好用的界定责任的工具。例如在第二个案例中,受益人明显是接货的店长,如果按照这个原则,就应该由这个店长将接货事项负责到底,也就是说,假设那个总务部主管什么也没交待,那这个店长也要详细地问清楚、问明白,因为她要对接货这件事负责。如果没有这么界定,这个店长可能会始终感觉发货接货应是公司其他部门的事,接货不是自己份内的事情,所以容易不重视。当提前将责任界定清楚后,每个人就会知道自己的职责了。

  13、关于“扒皮会”剖析


  【案例】

  这个案例是从店长会中引发出来的。

  店长会上,要求每位店长要分享一个在上个月工作中让自己困惑的一件事。店长小张说出了她的困惑:“我们店的员工阿芳,是一名老员工了,我对她特别器重,我们两个也很少出现争执。但上周的一天,她忘了出样,我批评她了,我还没说要给她负激励,没想到她就勃然大怒,说真受不了了,并提出了离职。当时,我真的蒙了,这本来是常规性的小事,而且以前甚至开过负激励,那时她也接受,为什么这次反应这么激烈?我问她,她也不说,只说因为自己的心理承受能力太差,所以想换份工作。到现在,我还不知道如何处理?”

  我的直觉是这个员工对店长有意见了,于是我问:“以前在你们店面,你有没有要求你的员工对你的管理提出过意见或建议?”

  小张说:“从来没有。”

  我又问道:“那你觉得大家对你的管理都满意吗?”

  小张道:“应该都满意吧,因为大家从来没有跟我说过不满意。”

  我说:“小张,这样吧,我给你个方法,你测试一下大家对你管理的满意度。

  第一步,你把你们店的所有人员召集到一起开个会。

  第二步,在会上时要求大家,先在对除了自己之外的所有人的优缺点进行认真考虑,要求每个人对其他每个人都要提出三缺一优,即三个缺点,一个优点。如果你感到谈缺点大家还不习惯,你可以这样说,为了帮助到对方进步,请为他提出三个有待提高的方面。

  第三步,要求从你开始进行剖析,让其他人员每人都要说出你的三缺一优,要记住,被剖析的人不论听到什么意见或建议,都不须解释或辩解,只能微笑着说一句话:谢谢!当对你剖析完后,再剖析其他人,依此类推。要求每个人都必须发言,为了防止相互敷衍,要求每个人所说与前面的人说的内容不能相同……”

  三天后,小张过来找我汇报开会的情况。小张说现在的心情既高兴又郁闷:“我高兴的是大家能够把心里埋藏很久的话,这次都说出来了,而且过后我又跟上次我提到的那个员工谈话,已经不离职,留下了;郁闷的是他们提到了我身上好多缺点,我怎么没感觉到?她们说她们已经忍受了很长时间了……”

  【管理感悟】

  东方人在相处过程中比较含蓄,就增加了管理沟通的难度。中国人都喜欢讲究“义气”,义气是指为情谊而甘愿替别人承担风险或作自我牺牲的气度,既然都能为他人自我牺牲,那忍受一下对方的缺点也是理所当然的,所以当看到对方的不足或不顺眼的行为时,一般都会选择能忍则忍。但忍下来,并不代表没情绪了,而是一直累积着,当累积到一定程度时,也就是说当忍到忍无可忍时,一丁点小事就会成为导火索,一点就爆。

  所以,管理者平时要注意疏导员工的情绪,不要让情绪累积。这需要注意两点:第一,要相信人与人相处一定会存在抱怨或不满的,想想我们自己对周边的人不也是这样吗?只不过有程度高低之分而已。第二,情绪累积到一定程度会爆炸,所以情绪需要经常疏导。

  而我们的管理者很多人没有意识到这一点,总认为别人对自己笑脸相迎,就判定对方的心里也一定没有抱怨,这是一种错误的判断,其后果就会让员工的不满情绪在慢慢累积。同时,我们的管理者有时也知道员工对自己会有抱怨,但不会用适当的方式或方法去疏导,有时用的方法不当,事倍功半,甚至造成更大的负面情绪。例如,有的管理者在开会时会说,大家有意见尽管给我提!那架式谁敢给你提?

  当考虑到这方面时,我就想能不能利用一种形式,让大家开会时,将自己对周围同事的不满情绪能够畅快淋漓的说出来,让管理者也清醒自己在他人心目中的地位。于是我想出了以上案例中的那个利用会议进行剖析的形式,当时我将其命名为“say you say me,让我们共同成长”,后来参加培训时,发现老师也在推荐使用这一方法,方法内容跟我们用的基本上一样,不过那老师的名字倒很雷人——扒皮会!

  开扒皮会时要注意以下几点:

  (1)开会,组织者要严肃,不能让人感到形式疏于组织,而且要提前强调这种会议的目的及重要性。要把握会议的氛围,不能有嘻哈成份,也不能搞成批斗会,搞人身攻击,要事先说明目的是为了让每个人更好的成长,所以提出需要提高的地方。就像我们处理顾客投诉一样,别人给我们提意见时就好比是送来了一个大礼包,因为只有知道自己的不足,才能更好的提高自己。也许我们身边的亲人也不愿意提出自己不足的地方,朋友也不想去提(真正能提出不足的人,是难能可贵的,我们可以称之为诤友,就像历史上的魏征谏言),因为提了后你不高兴,提的人也会受到埋怨,所以大家都不想触这个霉头。但我们是一个团队,我们必须关注到每个人的提升,我们必须做他人不愿意做。只要对个人发展有利的事情,哪怕这件事会让对方在心理上有低落,甚至抵触,我们也要做下去!所以当事人首先想到是要谢谢给自己提出不足的人,因为不是每个人都愿意提。同时事实证明,只要管理把会议氛围做好了,非但不会打击到当事人,反而让团队中的每一个人都能够振奋起来。

  (2)要求每个人都必须发言,而且必须是与别人已提出的内容不一样。这个要求很重要,因为并不是做了动员、说了一些要求,大家就能畅所欲言了,作为一个人,都会存在不愿意触碰他人敏感问题的惯性,而且有时候,不被逼着不会主动去思考一些事情的。所以必须利用制度去强制其发言,时间长了,就会慢慢形成习惯了。这种动员加强制的方式,每次利用起来效果都不错。

  同时,我们与他人相处时,有时有一些细微的小事平时不值当的提,但总会让人心里不舒服的,当这类事情累积多了,则小事就变成大事了,所以当被逼着发言时,对方会借着“没办法,不得不说”的氛围,趁机说出那些曾经让其不愉快的事情。

  (3)会议组织者要会控制会议进展,如果有出现人身攻击或现场辩解的情况时,必须及时制止,并再次重申会议的目的,让当事人回归到会议的既定的轨道上来。同时,如果真出现了尖锐的矛盾,则事后一定要加以跟踪、协调,真正达到疏导情绪的目的。

  (4)被剖析的人,一定不要现场辩解,因为一辩解,别人就不会再说下去了,不管对方说的你认可多少,一定要说谢谢。同时可以换一种角度去思考,如果没有这次机会,这些话大家可能永远都不会说出来,当事也就永远不知道,但别人对自己的情绪却依然存在,所以感谢能够说出心里话的那个人。当然,如果有必要,会后可以私下找机会相互解释,以释前嫌。

  (5)要求提意见时,一定要本着能够让对方能够改正、最好是能够马上改正的原则去提,如果提一些对方很难改正甚至不能够改的内容,则失去了“扒皮会”的意义了。所以说,要真的是为了对方好,在其本来性格的基础上再提出一些加以提高和完善的方面,而不是盲目或敷衍地提。

  不要期望“扒皮会”会让人马上脱胎换骨,因为这只是一种会议的形式,而且这只是改变的第一步,也就是要让我们知道自己看不到的盲点或自己知道但不想面对或不想改变的痛点,所以说这一步就做“知道”。第二步,应该叫做“悟到”,也就是说当我们听到别人提的意见或建议时,首先要做到不恼羞成怒,要宽容接纳,“海纳百川,有容乃大。”其次要根据对方的话进行反省,尽量信其有,才有改正的可能。第三步,就是“做到”了。所以知道,仅是第一步,但第一步也是最重要的。

  14、关于内盗

  一个团队中出现内盗是件很窝火的事情,一个团队内确定有内盗但又不能确定具体哪个人,这是最窝火的事情。就像最近比较火的谍战片一样,事发后,看起来哪个人都像,哪个人又都不像,哪个人都值得怀疑,哪个人又不敢怀疑。

  【案例】

  某店面收银台的抽屉里放有500元的备用金,这备用金用一个小纸盒盖着。这个抽屉平时不用时都是顺手锁上来的,但因所有店员每天都会将自己的手机存放在抽屉里,外出就餐或下班时再从抽屉里取出手机,所以抽屉上的钥匙一般就拔下来,还是插在抽屉锁空里。当然大家都知道备用金存放的位置。这个抽屉实际上就是防外面的人,而不是本店店员的。

  一段时间,店里陆续来了一些新员工实习,店长阿梅因长期以来都是这样保管备用金与手机,所以从来也没想到要防备新来的员工。

  一天,按照排班计划,阿梅与另一个员工小姚上下午班。阿梅到店时其余店员都在,都等着交接班。阿梅跟往常一样,将手机放到抽屉里,上锁后将钥匙照例插到锁空里,没有拔下来。然后,阿梅走出收银台,跟剩余的三个人开交接会。

  交接会开完后阿梅趁早班两个员工都在的时候,自己去商场管理办公室找商场领导处理了一件事。一个小时后,阿梅回到店里,发现只有店员小姚在,其余两个员工都已走了。当时,小姚正在接待两个顾客,有点忙不过来,阿梅就马上上前接待其中一位顾客。半个小时后,阿梅送走顾客,下意识地想看看手机里有没有未接来电。当她打开抽屉时发现自己新买的手机不翼而飞,而小姚的手机却还躺在那里。阿梅头“嗡”地一声,有些发晕,匆忙查看备用金,发现备用金也不见了!


  阿梅问小姚:“小姚,我新买的手机和备用金都不见了,你看到谁动过抽屉?”


  小姚一听到丢东西了,也紧张了起来:“我没看到谁过来动抽屉。我的手机是在你来之前放到抽屉里的,过后我就再也没有动过抽屉。”


  阿梅又问:“早班的那两个员工是一个一个过来拿手机的,还是一起过来拿的?顾客有没有进过收银台?”


  小姚说:“我很清楚,她们两个一起走到收银台,前边的人一下拿了两个手机,并把其中一个递给了另一个人,然后两个人一起离开收银台回家的。虽然刚才我一个人接待两个顾客,但我一直留意收银台的情况,我敢确信没有顾客进过收银台。”


  阿梅这就犯嘀咕了,经小姚这么一说,上早班的员工与顾客都排除了,那只有一个可能——小姚自己干的,但没有证据,不敢跟小姚对质。阿梅左想右想,越想越郁闷,最后报了警。警察过来后,对店面的四个人都进行了调查盘问,但结果仍是一无所知。警察临走时,阿梅一再询问什么时候能给结果,其中一个警察把阿梅拉到一角,悄悄说:“你丢失的金额太少,我们局里一般不会立案,即使立了案一般情况也不会过多的调查,因为等着我们调查的大案多了,所以你丢失的现金与手机找回来的可能性不大了。”阿梅一听急了,丢失的东西几乎是自己两个月的工资,于是跟警察说:“我觉得我们店的小姚嫌疑最大,您能不能直接审问她,最好对她搜身?”


  警察一脸严肃道:“你在没有证据的情况下随便怀疑小姚,你知道这其中的后果吗?小姚反过来可以告你诽谤罪,即故意捏造并散布虚构的事实,以贬损他人人格,破坏他人名誉,情节严重的,处三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剥夺政治权利;而且即使她真的拿了,我们也没有对她搜身的权力,我国宪法明确规定:禁止非法搜查公民的身体。你作为一名店长,我看你得好好补补法律课,否则连自己犯法了都不清楚!”

  阿梅听后,又失望又后怕。

  【管理感悟】

  1.可以内心怀疑,但不可当面质疑,更不能随意诽谤。

  如果发生内盗,又没有确凿的证据,这个时候一定要控制好自己的情绪,冷静处理这件事。但在现实中,却很有很多人控制不了自己的情绪,大声地谈论这件事,更有甚者,召集所有人,让这个内盗者自己站出来承认,并威胁说如果不承认,所有人都要承担赔偿。这些做法都有可能会造成团队内部人人紧张、人人自卫的糟糕氛围,而且让真正内盗的人更容易浑水摸鱼。

  管理者此时要控制好情绪,要三思而后行,要想一想《邻人偷斧》那个故事。在没有证据的情况下,如果或者含沙射影,或者直截了当地质疑某人,那么正如案例中那个警察所说的一样,可能会造成犯法的严重后果,而且会让整个团队的凝聚力瓦解!所以在内心里可以对每个人怀疑,但一定不要表现出来,不要质疑,更不是要随意地跟周围的人分析各种可能性,一不小心,反而被别人告以诽谤罪。

  我一般主张,团队内部一旦发生内盗,而且怀疑到某个人,比如此案例中店长阿梅怀疑到小姚,则不要声张或质疑,过一段时期后,以另外一个名义将被怀疑的人清除出此团队。

  既然没有最终确定某人,为什么还要将其清除出去?我们可以试想,如果阿梅怀疑到小姚,即使她没有将自己的怀疑说出来,但以后的工作中她肯定会时时防着小姚,怀疑小姚是内盗的影子会一直萦绕在阿梅脑际,即使以后有提升、委以重的任机会时,阿梅肯定还会担心小姚,从而不会起用小姚。如此以来,小姚在这个团队中永远得不到认可和发展,与其这样,还不如让小姚离开这个团队,找另外一个团队重新发展,所以让小姚离开,对于哪一方来说都有利。

  2.谁负责谁赔偿。

  如果查不出内盗是谁,那么这丢失的物品和现金由谁承担赔偿?以我的观点,应全部由店长阿梅承担赔偿。阿梅可能很委屈,自己新买的手机也丢了,还要赔偿备用金。但从公司角度上来看,谁都相信,同时谁都不能相信。也就是说,在没有证据的情况下,不能以谁内盗的可能性大而让谁承担赔偿的决定。公司也没有承担赔偿的责任,因为如果把事情简单化就一目了然了,公司与阿梅的关系即是这样的:甲乙两人,甲向乙借了钱,后来甲说借的钱都丢了,甲不能因此而少还乙的钱。所以,从谁借款谁负责保管的角度上,只能是阿梅自己承担。当然如果金额非常大,公司得考虑到阿梅能否全额赔偿。

  从管理的角度上看,店长阿梅太过麻痹大意,没有将备用金等贵重物品保管好,想当然相信每个人,以为这样保管没什么问题,两个班工作交接时也不对相关现金交接,从而造成此事件发生。所以,通过出现内盗这件事来看,阿梅在内部管理控制方面做得不好。这就提出一个要求,管理者不仅以制度或规定强制要求员工的行为,还要不断地向员工灌输积极正确地企业文化、价值观,不断地提醒员工应该怎么做,不应该怎么做。因为人在决定做错误事情时,往往是当时那一念之差而做出的行为,所以经常敲打,以减少或避免发生的频率。

  15、关于非常规事件

  公司里的流程文件或规章制度所体现的几乎都是常规性工作,但实际工作中也会出现非常规的紧急事情。这就需要跟员工界定清楚什么是常规工作、什么是非常规工作,这很重要,因为如果分不清两者关系,员工可能用常规事件去处理非常规事件,那么后果可想而知;同时要给员工以解决非常规事件应该本着的指导性原则。

  【案例】

  一个周日,WD专卖店客流如织。这时来了一位外地顾客,购买了2500元的商品。这在我们店面算是一次性消费比较大的单了。当所有商品包装好,并开单收银时,顾客要求给开发票。顾客要发票这是理所当然的事情,但不幸的是,当收银员拉开抽屉时,发现空白发票刚好全部用完。收银员这下傻了眼了,这可能是上个班的收银员没有及时核查的原因,所以没有及时从公司总部补上空白发票。

  收银员忙打电话给公司总部的财务部索要空白发票,但总部值班人员告诉她,今天是周日,财务部所有人员都休息了,所以今天拿不到发票了。

  收银员想到了第二个方法,从周围其他店面借空白发票。于是,收银员非常抱歉地让顾客稍等,自己去了周边其他店面,十分钟后,两手空空的又回来了,店面其他人一看就知道没借到。这时顾客有些急了:“我还要急着去赶火车,你们能不能快一点!”

  收银员虽然也着急,但面对顾客,还是面带微笑,倒了杯水递给了顾客:“先生,非常对不起,让您久等了,我们马上联系其他店面,应该很快就能解决,您喝杯水,稍等。”

  收银员开始第三个方法:电话联系JL商场的同属公司品牌的其他店面,要求他们尽快借一些发票。JL店面的店长说:“我们这儿是有空白发票,但上次在公司开会时,财务部一再强调,店与店之间的空白发票必须经由主管间协商同意后方可借用,所以你还得跟我们主管说一下,否则我不敢借给你。”收银员听后,一脸无奈。

  这时顾客又催促:“你要是再不给我开好发票,我就不要这货了!”

  收银员没办法,只好打通了JL店的主管手机,说明原由后,这个主管说:“我也不清楚你说的情况,我得跟你主管沟通,因为公司要求尽量是主管与主管间进行沟通。这样吧,你让你的主管给我打电话确认此事件吧!”

  ……

  此时时间已经过去了半个多小时了。

  顾客不时的看表,最后可能是时间太紧张了,显得非常急躁,突然发现了柜台上有总经理热线,于是顾客拨通了这个热线进行投诉。接线的是总经理助理,助理接到此信息后立即反馈给了我,我一个电话给到JL店的店长,让她带着空白发票以最快的速度打车赶到WD店。从顾客打电话投诉到JL店的店长将发票送到WD店,总共用了不到10分钟。

  最后,顾客带着发票与货品急匆匆地离开了。

  在后来的店长会上,我将此事件涉及到的所有人员全部请到了会议现场进行总结,因为这个事件是一个处理非常规事件很典型的例子。

  总结的结果吓一跳:就这么一个小事情,牵连到的相关人员达十几位之多;电话拨打次数达40多次;仅处理发票事项就用了45分钟,如果再加上顾客在店里选商品的半个小时的时间,则使顾客在店里滞留了一个多小时!

  【管理感悟】

  在管理过程中,要分清常规事件与非常规事件。

  非常规事件是指那些不经常发生,但一旦发生便没有先例的经验或规范可以遵循,超出了当事人正常的处理范围,或者事情特别紧急,如果用常规的流程无法及时解决。此类事件发生率不高,但一旦发生如果处理不好就会产生巨大的甚至是致命的损失或影响。因为公司在经营中,20%的非常规事件影响着80%的发展进程,这20%的非常规事件,处理好了就是机会,如果处理不好就是致命的陷阱,就会出现一招不慎、满盘皆输的局面。

  当遇到非常规事件时,要求当事人要敏感、要警觉,不要再按部就班地按照常规程序去处理,而是要当机立断,采取非常规的手段。

  在此案例中,那个收银员当开了一个大单后发现没有发票了,对她来说这本就是个非常规事件,但她依然按照常规程序,第一步先打公司电话向财务部要发票;未果时,第二步向周边店面借发票;仍未果时,第三步向其他商场的店面借发票,依旧未果……这一系列“未果”,显示出常规程序早已不能解决目前问题了,这就需要非常规手段。

  何谓非常规手段?就是利用有别于常规程序的方法、以最快捷、最有效地手段去解决非常规事件。也可以这么理解,什么样的手段能够最快捷的解决此问题就用什么手段。在此案例中,很显然,最快捷有效地非常规手段就是直接给总经理打电话,总经理一个电话就解决问题了。

  但很多时候,员工可能很难判断现下发生的事件是否是非常规事件,这就需要管理者去界定,以有利于员工快速的判断。例如,在我们公司,当顾客有任何问题需要解答时,任何店面当事人必须在5分钟内给顾客一个确切、有效的承诺,否则就要向更高一级或最高职务的上司进行求援。即5分钟内搞不定的,即为非常规事件。这样员工就容易界定了。


  16、关于灵活处理


  “灵活处理”这四个字,乍一看一想,似乎是告诉了我们一种做人的道理,或者说告诉我们一种做事的方法,但在实际工作中,这四个字却成了我们贯彻执行力过程中的最大障碍,往往很多的问题都是源自于这四个字。

  【案例】

   2008年某月,公司在所有店面做了一次促销活动:顾客消费满338元,再增加38元,即可获赠一条价值198元的同品牌腰带。促销活动期间,某店遇到了一位顾客,消费了328元。因不满338元,结账时,这个店的店助就说:“我们店面目前正在搞促销活动,如果您再消费10元,然后再加38元,您就可以得到一条价值198元的同品牌腰带!”

  顾客看了看消费小票,说:“不就是10元钱嘛,我都消费这么多了,你们多少照顾一下。这样吧,我也不再消费了,我就再出38元,给我一条腰带!”

  这个店助面露难色:“我能理解你的心情,但真不好意思,这是公司统一的促销活动,我们不能做这个决定。再说了,10元钱的消费也不是大数目,要不我再给您挑双袜子?”

  顾客道:“如果你们不按照我的要求给我腰带,那么这328元的消费今天我也不要了!你们自己掂量着看吧!”

  见习店长见状,左思右想了一会儿,最终同意了此顾客在消费328元基础上另加38元给了顾客一条腰带。

  后来店长知道此事件后,问店助为什么没有按公司的规定处理。店助解释,第一,现在是经济危机,销售困难,为了本店面业绩及公司赢利,不能因为一条规定而跑了这一单;第二, 338元与328元就差10元钱,不要太较真了。同时店助振振有词地说:“制度是死的,人是活的;当死的制度遇到新问题时,就要灵活处理,区别对待!”

  【管理感悟】

  一、灵活处理的权限,应属于制度的决策者,而不属于执行者。

  也就是说,不要把灵活处理的权限交给执行者,如果交给了执行者,相当于跟他们说,这事可干可不干,或想干就干,不想干就不干。

  反思一下如果把“灵活处理”的权限交给了执行者,其后果如何?

  在这个案例中,店助采用的是就是“灵活处理”的方式,试想一下,差10钱确实也不多,但如果有一天有的员工处理类似问题时差了20元,可不可以?如果10元的可以,就没有理由说20元的不可以,依次下来50元、100元都可以,于是大家执行起来便没有了规矩,无规矩不成方圆,想怎么做都可以,制度失去了威严,各行其是,员工失去了约束,其凝聚力与战斗力就可想而知了。

  所以在处理管理问题时,想到不是这件事如何做,而是想到处理完这件事后,对以后的其他人、其他事树立一个什么样的榜样,也就是说今天怎么做,就相当于告诉他人明天怎么做。

  如果员工在执行一个规定时,认为按照这个规定内容有不合适或不合理的地方,此时千万不能擅自改动,而是要及时将意见及建议向上司反馈,如果公司里没有下达更改的通知,那么仍按照原规定执行。

  也许有人对此提出异议,如果发生了天大的事,来不及请示怎么办,还能坐以待毙吗?这里需要界定清楚什么样的事情,执行者可以自行决定处理,什么样的事情不能自行决定。比如,如果此事件涉及到业绩大幅下滑、人员的重大伤亡或关系到店面甚至公司的生死存亡的突发性大事件时,员工可以根据当时情况自行“灵活处理”,除此之外,均不得擅自决定。这样界定下来,员工就能大概地分清“灵活处理”的界线了。在此案例中,即使丢失了这一顾客,也不会影响到店面的生死存亡,而此案例中顾客的要求几乎是所有顾客在购买时都会使用的方式,也就是说如果此时拒绝了顾客,只要服务态度较好,不会伤害到顾客,顾客也能够理解的,所以此时当然不属于“灵活处理”范围内。

  二、考验一个员工是否堪大用,重要的是关注他在处理小事时的态度。

  此事件中,公司已颁布的促销规定,活动内容非常明确,数据非常精确,如果连这么精确的规定执行起来都有偏差,那么公司怎么还敢把一些重大的任务交给他去办理。如果这个员工既坚持了原则,又让顾客满意地开单,这才能显示出他的能力水平。所以,往往从执行一些小事上来判断以后是否能够被信任,是否承揽起更大的责任。

  当然,如果让员工从小事就要坚持原则,则需要管理者或领导者提倡坚持原则,能够容忍和理解因坚持原则而产生的损失。比如此案例中,如果那个店助坚持原则,最终没能留住那位顾客,造成跑单现象,管理者知道后,首先应赞赏员工的原则性,然后分析在坚持原则的情况下如何能让顾客成交此单,而不是一看跑单了就严厉批评,甚至破口大骂。如果管理者采用后者方式,那么以后员工肯定不敢坚持原则了。

  三、遵守和执行规定只是表面,而员工从思想上意识认同才是根本。

  我们经常说,文化的表象就是制度的执行,但制度的执行,并不能反映出当事人的心理感受。比如,我们会经常遇到这样的情况,针对某制度,员工可能也去遵守执行,但心里却非常抵制,如果管理者视而不见,甚至完全意识不到当事人的心情,那么如果任由这种抵触情绪泛滥下去,则迟早会爆炸。

  所以说,要求员工大部分情况下必须按照约定与规则去做事情,但并不是说要把员工训练成机器人,每天就知道按部就班地机械地做事情。管理者要时时关注员工在执行过程中的信息反馈。信息反馈包括工作效果的反馈、工作情绪的反馈,后者更重要。当要执行一个制度之前,应做好前期的宣导,做好员工的思想工作,让所有人认同此规定及认识到其重要性,然后再实施生效。就像国家在2007年6月29日颁布了《劳动合同法》,但真正实施却是2008年1月1日,也就是给全国人民半年的心理缓冲期。

  在实施过程中,也要关注大家在执行过程中情绪反应,管理者的主要任务就是在坚持原则和规定的前提下,找到如何化解员工消极情绪、提振员工的工作激情的方法,让员工真正从内心里维护规定,而不是破坏规定。

  如果把一个岗位的工作分成几个层次的话,那么坚守原则的做事情是基础,只有基础做扎实了,才能谈得上更高层次的完善或创新。反过来说,如果没有坚守原则的基础,即使有所创新,那只能是海市蜃楼,经不起时间的考验。

  17、关于信任与检查


  信任与检查,如果分开描述,则相信每个人都会很清晰,但把两者放到一起去考虑则很容易被人诟病,逐渐形成了这样一种观点:既然信任了就不要检查了,要去检查就表示不信任;而中国流传千年的“用人不疑,疑人不用”这句话似乎也给这个观点增添了“佐证”。


  【案例1】

  我们是一个销售公司,销售主管们一般情况下都会在不同的地方来回奔波,所以时间上比较灵活一些,而且难以考核。同时,我经常接到一些员工的反映,怀疑有的销售主管利用自己的作息之便,在上班的时间做私事或没有按照公司规定出勤。

  于是我开始有意无意地查岗,形式多样,如,我有时给某些主管发短信:“现在在哪儿?”这个简单的问话,回答者却是五花八门,有人说:“正在路上。”(却没有说在从哪儿去哪儿的路上。)有人说:“正在商场巡店。”(却没有说明在哪儿巡店。)还有的人顾左右而言其他,此类情况就引起我的怀疑。

  有一次收到一个销售主管的手机短信:“李总,您查我们岗,让我们感到很不舒服,您这是不信任我们,我们中国人一直讲究’用人不疑,疑人不用’。我的做事风格您又不是不了解,肯定没问题,您就放心地让我做事就行了。如果您不信任我们,我工作起来也没有意义,希望您能三思。”

  这个主管在遵守公司规定方面一直做得比较好,自我约束方面做得也比较到位,所以查她的岗,让她感到不信任她。

  【案例2】

  有一次,一个销售主管出差到A市B店面巡店。我在上班时间打电话到店里问:“XXX(此人是销售主管)现在在店里吗?”

  接电话的是这个店的店长,有些犹豫与支吾:“嗯……在……现在上洗手间了吧。”

  我放下电话后立即给这个销售主管打过电话去,问她现在在哪儿?

  她也显得有些支吾:在A城市……

  我说:“在A市的哪儿?是在店面吗?”

  这个销售主管犹豫一下,小声说:“现在我还在宾馆……”

  我说:“刚才我打电话到B店面,那个店长说你在店面,而且说得有鼻子有眼的,说你去洗手间了,这是怎么一回事?上班时间不在岗,这固然是个错误,但让下属替你隐瞒你的行踪却是大过……”

  还有一次,我到了外地某城市的一家连锁店面巡店。我一进店,店长显得有些惊讶,不过很快恢了复常态,热情地招呼着我。按照我的习惯,我到店面一般情况先看硬件设施运作是否正常,如空调、照明灯、射灯、仓库、电脑等,在此过程中,留意员工的状态。

  我进入到这个店面不到五份钟,手机响了,我顺手接听,竟然是负责这个店面的销售主管:“李总,到XXX店了?您是专门检查工作还是顺道看一下?”我心里有些不快,但很平静地问道:“你找我有什么事吗?”对方道:“没什么事,李总您看我们这个店存在什么问题吗?”

  我不悦道:“见面再谈吧,不是这个店存在什么问题,而是你存在什么问题……”

  结束通话后,我把这个店的店长叫到店外,问她:“我刚到店,你的主管就知道我到这个店了,是不是你告诉你们主管的?”

  这个店长低着头,承认道:“是。”

  我问:“你为什么这么做?”

  店长说:“我们主管先前叮嘱过我,公司领导如果到店面检查工作时,要第一时间告诉她!”

  后来,我思考了很长时间,这个销售主管为什么这么做?她内心里纠结的什么?

  同时,公司里设有审计岗位。审计人员审核的不仅仅是财务方面、货品现金方面是否存在问题,同时也有权力审核每个岗位的每个员工在执行公司文化制度方面的情况,一开始大部分人很不适应,以前自由惯了,突然有人检查,好像一下子无所适从了。但经过一段时间后,大家才慢慢习惯了。

  【管理感悟】

   1.用人要疑,疑人也要用。

  中国有句老话,流传至今:“用人不疑,疑人不用。”这句话的意思很明确,既然决定要用人家了,就要对人家怀疑,不要再对人家检查了;而如果还怀疑人家,就不要用人家。这句话很多人奉为至理名言,现在反观这句话真的放之四海而皆准吗?有没有其局限性?

  人与人之间的信任实际上就是人与人之间价值观的认同,而由不认同到认同必然经历一个过程,也就是说从一开始的不信任,经过不断地检查、碰撞、修正,慢慢地变得信任了。同时信任与不信任并没有一条清晰的绝对的界线,也就是说人与人之间信任的同时也存在着某些不信任的成份,不信任的同时也存在着某些信任的成份,所以说信任是相对的。

  既然信任是一个过程,而不是一个终点,既然信任是相对的,而不是绝对的,那么就不存在一旦信任就不能再怀疑一说了。

  信任不是天生的,而是通过努力取得的,那么反思如何才能取得信任?答案很简单,那就是信任是检查出来的。先有检查,检查后没发现问题,然后方有了信任;小检查,小信任;大检查,大信任;少检查,少信任;常检查,常信任;不检查,不信任。

  有时候,信任是一个陷阱,因为我们身边的很多人阴沟里翻船往往都是被自己信任的人出卖了,也就是说我们一旦信任某人了,那么便不再去检查他了。如果一个人没有被他人监督,便会容易放纵自己,不能很好的约束自己,最终会酿成大问题,而如果一个非常值得信任的人,一出问题,可能就是大问题。所以说,绝对的信任或没有检查的信任是要付出代价的。我们经常会发现存在这样的问题:花大力气检查的员工往往平安无事,而经常性忽略检查的员工却成为管理的漏洞。

  有时,我经常在想,如果有两个人的工作需要检查,一个是我信任的人,一个是我不信任的人。由于时间关系,我只能检查一个人,我应该如何选择?是检查信任的人,还是检查你不信任的人?

  在大多数情况下,我们得到的回答都是:当然是检查不信任的人,道理很简单,你不信任他一定是有他不值得你信任的理由,也就是说这个人是不可靠的,所以要通过检查他来制约他。依此逻辑推理下去,一个值得你信任的人,那也不是一天两天就值得信任,而是很长时间,甚至是几十年的老交情了,所以,你即使不检查,他们也会自觉的遵守制度,自觉工作。

  的确,这样的分析不无道理,但通过参加培训及培训后我在工作中的反思,这种对信任检查的取舍可能会存在大问题。道理很简单,反过来,如果我们是那个不值得信任的人,我们一般会感觉到上司不信任自己,那我们还敢干坏事吗?你觉得如果你已经被怀疑,而且会被检查的情况下,会做出违法的事吗?同样的,如果你与上司是几十年的交情,你知道上司很信任你,你觉得如果你做了些什么不妥事,上司会检查吗?如果你确定上司不会检查你,那你是不是存在侥幸,悄悄为自己谋取好处?

  所以说,我们大部分人如果被害的话,大多是被自己信任的人害的。事实上,大多数公司出现不良后果甚至经济违法的事,大多数那些信任的人做出的。

  如果说一旦被我们信任的人出问题了,我们受到了伤害或损失,那么谁应当对此负责?当然我们可以有一万个理由说,是当事人自己有问题甚至我们还可以上升到道德层面,说那些人辜负了我们的信任,滥用了我们的信任。但问题是结果是什么?结果是我们是受害者!我们滥用或盲目使用信任,就要承担由此造成的后果,也就是说成也信任,败也信任!不能全怪被信任的人,更要反思我们自己做事的价值观是否存在问题。

  所以说,要想信任谁,就要检查谁;对越信任的人,就越要检查;越检查他,发现没有疑点,就会越信任他、重用他,这是一个循环,若想信任不止,则须检查不止。这就是“用人要疑,疑人要用”。

  同时还要提一点,在检查过程中,如果一旦发现自己信任的人存在问题,一定要做“大文章”,即要大张旗鼓地公开处理,其目的,一是警示当事人;二是敲山震虎,告诉大家,即使我这么信任的人我也一样检查,检查出来问题也一样处理,从而将检查的文化深入到每一个人的心中,以后再检查,就不会让当事人存有太大的反感了。

  2.相信制度,而不要相信情感。

  中国的企业,可能因着传统社会氛围的影响,往往偏重于人治,就像曾仕强博士所说的,中国喜欢讲究合理,如果合法的制度不合理也不执行,而西方讲究合法,即使是不合理的制度,只要是合法,则依法执行。人治的社会有其值得肯定的地方,但随着社会的发展,人治也凸显出较大的问题。

  在企业中,我们应该相信人还是相信制度?这曾经是困扰我许久的问题。比如,曾经一个老员工委托一个新员工将五百元捎给公司财务部,并让新员工手写个了收据。后来老员工说自己的收据丢了,而新员工不承认老员工曾经给自己钱。这个事件摆到公司面前如何处理?老员工肯定会说:“按照历史来说,我什么时候贪污过公司一分钱?我是公司最值得信任的人,怎么会做这种事情!”从我内心来说,这个老员工确实是我最信任的人,但我不能以过去积攒起来的情感而确定他说的是真的。反过来,我又有什么理由怀疑新员工说的是假的。所以,只能凭制度决定:老员工能拿出证据,则是真的,如果提供不出证据,则不能判定新员工收到这钱。

  我们还经常听到这样的话:“这制度执行起来太麻烦了,我按照我自己的方式去做,你要相信我,我肯定会完成任务!”“制度是死的,人是活的,我保证给你做好不就行了!请相信我!万一出了问题,我负责!”

  此类的话,工作中比比皆是,而我们又往往在这个时候心软,睁一只眼闭一只眼就过去了。但往往这会成为事情变坏的源点。如果人与制度摆到面前时,一定要相信制度,按制度办事,人须在制度的约束下工作,人不能凌驾于制度之上。


  最后顺便分析一下那句信誓旦旦的话:“出了问题,我负责!”第一,这是没出事前的话,若真要出了问题他真会愿意负责吗?现实中,如果出现问题,往往会以种种事由推脱自己责任,管理中就会面临又一场说不清、道不明的“嘴官司”。第二,即使当事人真心愿意对后果负责,而现实中当事人能否负责得起?或拿什么负责?即使诸葛亮挥泪斩了马谡,又能挽回街亭吗?能挽回众多将士的生命吗?所以管理者,在做决定时,不要被曾经信任的情感所左右。


  3.信任分为人品方面的信任与能力方面的信任。


  再深究信任,信任可以分为两类,一类是人品方面的信任,一类是能力方面的信任。


  人品方面的信任,倒可以套用那句“用人不疑,疑人不用”。人与人之间的相处最基本的底线就是职业道德必须一致。也就是说,在工作中可以有分歧,但不能是职业道德上的分歧,可以有怀疑,但不能是职业道德方面的怀疑。职业道德是双方合作的底线,如果职业道德出现了问题,即人品出现了问题,那双方是没法继续合作下去,只能是分手了。职业道德方面,即是不能出现营私舞弊、假公济私、弄虚作假等行为。如果一旦对对方职业道德产生了怀疑,便尽快地提出分手的计划。


  而若取得他人能力上的信任,却是难能可贵的。能力是因人、因时、因境变化而变化的,所以管理者要对所关注的人在能力上要多担心一些、多怀疑一些、多检查一些是没有坏处的。而对方可在被检查能力方面更好的约束自己、更努力地提升自己,从而较快地取得对方的信任。能力方面可以怀疑,但经过检查,怀疑应该相应减少,如果经过屡次检查怀疑不仅没有减少,反而增加了;信任不仅没有增加,反而减少了,那么就考虑此类人是否值得继续培养和合作下去了。


  18、关于《劳动合同法》


  新《劳动合同法》颁布以来,正逐步改变着职场中人,虽然现在来看还有很多执行不彻底的地方或不合适的地方,但至少给人们一个方向,那就是保护弱势群体——劳动者,所以整个《劳动合同法》中绝大部分的篇章都是在陈述如何保障劳动者利益,甚至很多条款让老板们不能理解。但现实是,不管能不能理解,《劳动合同法》依然在实施,而且会逐步完善,作为企业经营者,往往捉襟见肘,防不胜防。


  【案例】

  一天,人力资源部按时惯例告诉某店新入职员工小叶要签订劳动合同,并提供相关证件办理社会保险手续,同时详细地向此新员工说明了公司从员工工资中“代扣代缴”社保的含义。小叶听了后什么也没说,最后说自己回家跟家里人商量商量,明天给答复。

  第二天,小叶给人力资源部打来电话,说:“我跟我爸妈商量了一下,我在这店里工作是第一次做销售,销售能力还不是很好,工资肯定也不高,所以想跟公司商量一下,看能不能三个月的试用期先不交保险,等过了正式期后再给我交,这样做,对公司对个人不是都有好处嘛!”

  人力资源专员说:“按照公司规定和法律要求是不允许的,到时候真要是出点什么事,都说不清楚,公司是要担风险的。”

  小叶显然有备而来,马上说:“这样吧,我手写一份声明,声明前三个月不交保险是因为我个人原因,与公司无关,若因此而出现的任何事情,均与公司无关。如果公司不答应的话,我就不干了。”

  人力资源专员说:“这事我还真做不了决定,我向公司请示后再给你答复吧。”

  事情最后到了我这儿,人力资源专员也跟我陈述利弊,说按照法律上来说,这个证明是没有任何法律意义的。我想了想,现在招聘员工比较困难,而且感觉这个员工的请求也不是很过分,所以就答应让她写一纸证明,然后试用期内不签劳动合同也不交保险。

  后来却了生了预料之外的事情。试用期快到的时候,这个店的店长阿明觉得这个新员工小叶不合适,于是在试用期结束的最后一天跟小叶谈话:“小叶,来公司三个月了,感觉怎么样?”

  小叶说:“感觉还行,慢慢适应了吧。”

  店长阿明继续问:“今天心情还好吧?”

  小叶有些丈二和尚摸不着头脑:“挺好的呀!你问这个干嘛?”

  店长阿明犹豫一下,说:“小叶,通过这段时间的试用,我感觉你不符合公司文化,所以在我们店的工作就到今天为止吧,明天就不用来上班了,同时,希望你能找个更好的工作!”

  小叶显然对这种结果没有一点思想准备,呆了一会儿,就问:“我还觉得自己工作挺努力、挺认真的,你说我哪儿不符合公司哪些文化?”

  店长阿明有些支吾:“不适合公司文化是多方面的,反正不太合适,小叶,不要太在意了,离职后还是尽快再找工作要紧!”

  事发后第二天,我就收到小叶的一封电子邮件:

  “李总,您好!我是XX店的员工小叶,昨天是我试用期后的最后一天,本来心里很高兴终于通过了试用期,不想最后一刻我的店长告诉我,我被辞退了。
  有三点,希望您能给我个说法:第一,店长阿明说我不符合公司文化,请问公司文化是什么?我哪儿不符合公司文化?我是偷盗、撒谎还是营私舞弊?你总得让我明白吧,别一句不符合公司文化就把我打发走了。
  第二,即使我身上存在不足,我的上司——店长阿明为什么在我三个月的试用期内,从来没跟我提过我哪儿做得不好,也没有向我提出过警告,甚至还表扬过一次,跟我唯一的一次谈话就是昨天辞退我的这一次,还是今天谈话,明天就不要上班了,这种反差,让我感觉很突然,如果这事发生在您的身上,您会什么感受?我觉得她是在卸磨杀驴,在利用我,请问李总,这是公司文化吗?
  第三,阿明跟我谈话时,都不跟我直说,先跟我卖了半天关子,绕了关天弯,李总,这也是你倡导的企业文化?
  最后我有一个要求,我在试用期的三个月希望公司根据《劳动合同法》给我双倍工资,并补偿我社保费用,否则我会到仲裁讨个说法。也许您会以我写过的免责声明为反驳我的依据,但我咨询过了,类似的证据,法律上是不支持的。
  您也许认为这么做很不道德,但我本来是在公司好好干的,这是被你们逼的,既然公司无情,那我也就只好无义了。希望听到您的答复!”

  后来我亲自出面与小叶交涉,最终圆满的解决了这件事。但这个事件却让我陷入了深思,思考公司管理者应如何对待不合适的员工?如何面对《劳动合同法》在现实应用中的窘境?面对越来越严格的法律限制,公司及管理者应本着一种什么样的原则去解决劳资双方存在的问题?

  【管理感悟】

  1.《劳动合同法》解决是底线的问题,解决不了深层次的矛盾。

  中国有一些俗语说得很好:“买卖不成仁义在”、“处得不好散的好”、“好合好散”等,都是说的分手后依然如故,甚至双方关系更好,而且历史上也有很多这样的佳话。当然分手时,也有反目成仇的例子,尤其从西文引时的现代法律日趋完善,于是人与人之间的关系,动辄上升到法律层面解决问题。但我依然认为,法律只是处理双方分手时达不成一致,双方撕破脸皮时不得不利用国家机器去处理的一种最终迫不得已的方式。所以,法律只是底线,不到最终不要触碰这一底线。

  正是因为法律只是解决底线问题,所以深层次的问题是不能指望法律来解决的。比如夫妻双方离婚,双方都想抚养孩子,争执不下时才诉诸法律解决,但深层次的问题是离婚对孩子的伤害最大,但法律却对此无能为力。

  如果企业管理做到最后,员工动不动以法律作为付出与受益的标准,那就说明企业管理者的最大失败,也就是说一个企业将法律作为公司日常动作的日常规范,这个公司可能很难存活下去,更重要的是要做到法律这条底线以上水平,让员工真正感受到实惠、温暖。如我们公司,早在八九十年代几乎没有几家普通企业给员工签合同投保险时,我们公司就开始给员工签合同、投保险;在2008年1月起实施《职工带薪年休假条例》之前,我们公司早已有带薪年假,甚至工龄在某个阶段,比目前国家规定的带薪年假还要多。也只有做得高于法律底线的,才能让员工真心实意地踏实工作。

  也就是说我们在管理中一切以法律为准绳,也不见得真的能把一切管理好。所以,只要真正做到尊重员工、服务员工、让员工收益,那么不管什么样的法律出台,都不会成为制约公司发展的滞障。

  当然,在现阶段,百分之百按照《劳动合同法》执行的,还是少之又少,法律在执行上不彻底,会造成很大的执行成本,比如两家生产同样产品的公司,其中一家给员工投保险,另外一家没给员工投保险,那么前者的生产成本就比后者的要高,在市场上竞争力就会弱,从而造成“听话的孩子没奶吃”的局面。但从长远看,不论是人才归属还是国家政策要求,遵守法律的企业最终成为赢家,因为“出来混迟早要还的”。

  2.对员工的行为要实施预警制,不要让员工对惩处感到突然。

  在这个案例中,还折射出另一种管理话题,即如何对待不合适的员工?这里牵涉到的不仅仅法律关系,从企业文化来看,还会牵涉到心理学的问题。

  从法律上来说,也不支持今天谈话,明天就不要上班了,而是要给员工留下一段缓冲期,就像法律上规定,如果员工自己提出离职也要给企业留出缓冲期一样。这一点就不再展开说了。

  从心理学的角度,如果想通过协商,让不合适的员工离开的话,首先考虑的一个问题就是“当听到这一信息时,对方会不会感到惊讶?”如果对方感到惊讶,就说明管理没有做好前期的工作,没有做好预警机制。

  何为预警机制,就是当员工入职时,要先进行岗前培训及试用期培训,让员工知道、清晰公司的文化制度、自己的职责、行为要求及相应的奖惩,当然在做这样的培训时切忌像对劳改犯一样冷冰冰地宣读,而是通过相互互动沟通的过程,让员工了解到每一条规定背后的原因,也就是说要让员工不仅“知其然”,还要“知其所以然”。

  培训完后,还要紧盯其每时每刻的工作行为,一旦发现问题,马上给予纠正,并告诉对方本次应承担的后果,同时警告他下次再犯的话会面临什么样的更严重后果,同时表示自己此时愿意帮助他尽快提升,不再出问题。当下次再出现问题时,当事人自己心里就会忐忑,就会想到面临的后果,甚至会主动向上司请罚。

  在这种预警机制下,员工如果被惩处也不会感到惊讶或突然。而反过来,如果管理者平时对员工出现的问题不闻不问,甚至时不时还表扬一下,到最后算总帐,自然让员工感觉到落差太大,心里不舒服。

  3.沟通要直接,不要拐弯抹角。

  在本案例中,店长阿明与小叶开场谈的那几句话,可能阿明是想把气氛缓和一下再提出辞退小叶的事,但结果却事与愿违,为什么会这样呢?

  如果我们困惑,那么我们一定是站在管理者的角度上去想问题的。如果我们站在小叶的角度上去换位思考,设想自己的上司要跟自己谈带着自己去留的事,你是希望上司开门见山的谈,还是希望上司先绕几个弯再切入正题?我猜都会选择后者。古人云:己所不欲,勿施于人。如果我们自己不喜欢别人跟自己绕弯子,那我们在跟别人交流时也要开门见山,直言表述。

  在此案例中,还有一点值得注意,就是店长阿明从来也没跟小叶谈过话,突然谈一次,就绕了这么个弯子,前面先来点嘘寒问暖,后面却要辞退她,这种谈话方式怎么不令小叶反感呢?所以沟通真诚直接点好!

  19、关于执行力


  关于执行力的话题与培训,不知从什么时候起,一夜之间泛滥成灾。但反过来看,这也体现出目前团队或个人执行力方面确实存在关问题,才使这一课题引起了大家的共鸣。大道至简,凡是引领企业长青的法定或原则,一定是最简单、最实用的,而不是繁杂晦涩的。所以,我经常在想,什么是好员工、好领导,后来我慢慢总结,做好执行力就是好员工,做好执行力就是好领导。

  汇通天下的晋商,为什么在内困外扰的夹逢里能够存活壮大,我看里面很重要的就是将祖宗传下来的一些看似很苛刻的清规戒律严格执行下去。比如,一个伙计或掌柜要到外地赴任,走之前先搜身,除了基本的盘緾外,不得有多余的钱,所以说晋商中男人外出挣钱,但不能花钱,女人在家花钱,但不能挣钱,因为晋商的先辈知道饱暖思淫欲,淫欲致祸端。这是在财政源头上杜绝,同时在实施过程中也非常严格,一旦发现有贪恋女色者永不叙用,而且同行业内通告,这一招很绝,因为当时的晋商企业里工资不高,但分红很高,而且那时候就业机会少。所以,在明清500年期间,晋商形成了这么庞大的商业气候,与其严格的体制与严格的执行分不开的。

  而反观我们身边的很多人,一旦有了钱,当初给自己定下的清规戒律往往会“忽略不计”了,放纵了自己,在有生之年,自己的事业已经是大起大落了,更何谈得上泽被后世。

  我理解的执行力是,做一个简单的人,做一个能守得住规则的人。但实际中常常会遇到不同的人,在执行的过程中,以种种理由将规则打折扣,甚至彻底废除或改变。实际上规则没有好坏之分,守得住就是好规则,守不住就不是好规则。华为在执行方面有一句,我觉得有道理:华为在推行一系列引进的管理体系和管理规则时,采取的是“先僵化、后优化、再固化”的方针。真正做到固化的,确实是较为困难。

  【案例1】

  做一个简单的人,就是只认规则,不认人。这一条很重要。

  我们公司有个仓库管理员小张,在所有的仓管员中,她的文化水平不高,但对她特别器重,并不是因为她能力强,而是她就是一个能够守得住原则的人。

  仓管员的工作既敏感,又麻烦。比如,相关人员经常到仓库里取样品、拿个物品的,按照规定任何货品出仓库门前要登记,而且还要找相关的人签定批准后,方可取走。

  有一次,我急勿勿地去仓库拿一件货品,当我拿了货品抬脚要走时,被小张拦住了:“李总,请您登记,并经规定人员签字后才能取走。”旁边的有员工提醒她:“小张,别太较真了,总经理拿货品,可以不用审批。”小张说:“稍等一下,我看看制度。”一会儿后,小张依然坚定的说:“制度里没有说总经理拿走货品可以不用签字审批。既然您任用我做仓管,而且给我制定了制度,那么请您不要为难为,谢谢!”

  当时,我虽然有点尴尬,但心里为小张这种守得住规则的做事风格暗暗称赞,也正是有这些能守得住规则的人,我才能放心地把事情交给他们去做。

  执行是一门学问,也是一个标尺,时时衡量着每一个人的原则性与忠诚度。电视剧《士兵突击》我看了很多遍,深深地为许三多所折服,当整个军营只剩下两个人时,许三多依然每天一个人跑操,依然每次吃饭前一个人唱军歌,依然保持着以往所有纪律与要求,依然一个人每天打扫卫生,当唯一与其相伴的连长将烟屁股随手扔掉时,许三多依然提醒,并打扫干净……也正是这种认真的态度和这种不折不扣的执行,最终被特种部队老A选中。

  案例中的小张或者电视剧中的许三多,可能他们根本没想过通过这种坚持体现出一种什么精神,而是他们仅是一个简单的人,既然规则这么定了,就按照规则办吧。简单的不能再简单,但很多人难以做到。现实中有很多的托词,“差不多就行了”、“别太较真了”、“灵活处理”、“制度是死的,人是活的”……搞来搞去,永远无法治可言,永远都是人治。

  【案例2】:

  关于执行力的案例发生在身边有很多,但此处破例一次,引用一个公案。

  目前流行较广的案例可能算是《致加西亚的信》,但我们小学时就学习的一个关于执行力的经典小故事,大约好多人有些淡忘了,那就是《列宁与门卫的故事》。但国内也有一个门卫的故事,觉得更经典一些:


  东北军阀张作霖当上了东北三省巡阅使之后,居然干过这么一件跟列宁同志一样的事。


  有一次外出深夜归来,大敲其公馆门,结果守门的更夫坚决不开,理由是:“大帅有话:过了午夜一点任何人不许进出!”


  张作霖大叫:“我就是大帅啊!”


  更夫答道:“你是大帅也不行!大帅说的是任何人不许进出!”


  张作霖只好绕到后门钻狗洞才进了屋。


  不过,他后来的举动可比列宁同志还激动人心:他第二天找来更夫,在对方诚惶诚恐地跪下请罪时,呵呵大笑道:“起来!好小子,你他妈的不开门,是真的听我的话啊!我看你小子善看守,有出息。这样吧,你就去接任模范监狱的所长吧!”


  更夫急忙叩头推辞:“奴才蒙大帅不加罪,已经感激不尽了!让我做官那怎么行?”


  张作霖笑骂道:“他妈的!你做官不行,难道我做大帅行吗?我他妈说你行,你就行!”


  看看,这个故事中,张大帅是多么的尊重门卫职责,多么的平易近人,又多么的知人善用……据说这个故事甚至漂洋过海,进入异国小朋友的课本。

  【管理感悟】

  一、执行力是训练出来的

  在公司经营过程中,执行力不是万能的,但任何一个团队离开执行力是万万不行了。执行力说白了就是按照规则办事。在我接触的很多企事业单位中,规章制度只是成了挂在墙上的摆设,或者规章制度只是给自己不认识的人设的。于是这就成了一个“人治”的公司,人治的团队中比较麻烦的就是新员工不知道如何做,因为没有可以执行的规定,于是成了“领导说怎么做就怎么做”。人治的公司,如果领导不在时,大家都不知道该怎么做了,所以显得很恐慌。

  而一个法治的公司,员工均是以成文的经过批准的规章流程为依据,当自己不清楚时,想到的第一个念头就是看文件,而不是问领导。当出现问题时,第一反应也是看文件,有时领导说:你这么做不对。员工可以拿出文件来说:您看看文件上就是这么规定的,而且您还签字批准的。于是责任就成了领导的了。

  有了成文的规章流程只是第一步,更重要的是严格按照规章流程去执行。在执行中,管理者首先要时时关注、训练员工是否执行到位,不要一时紧一时松,更不要制度制定出来后,就撒手不管了。

  执行过程中,执行的好了怎么办?执行的不好怎么办?这就牵涉到绩效考核了。绩效考核工具很多,不过没有哪一种能够包治百病可以通用的。执行过程中,如果没有雷霆万钧、六亲不认、一条道走到黑的决心,而是优柔寡断、前怕狼后怕虎,那么就很难形成人治的氛围,也就谈不上有高效的执行力了。

  二、执行力,横下心来要结果

  关注过程,更要关注结果。在咱们身边,从小就被灌输提倡“老黄牛”精神,只是默默无闻的付出就是好同志,具体付出后有没有效果就不再关注了。这种只关注过程的,就叫苦劳;而最终结果有效果或达到目标了,才叫功劳。中国人为了体现所谓的公平,奖励时功劳要奖,苦劳也要奖,最终就成了所谓的干好干坏、干多干少都一个样,这种做法看似公平,实际上则是最大的不公平,因为这极大地伤害了能力强、有效果的员工。当然并不是说团队中不要苦劳型员工,而是说首先要明确,奖惩的侧重点在哪里。

  为什么说横下心来要结果?执行力的推进过程,实际上就是考验管理者的过程。有的管理者内心脆弱,怕面对问题、怕受委屈,不敢面对矛盾,刀子嘴豆腐心,最多把员工骂一顿,也不实施奖惩,时间长了,规章制度就没有效力了。所以说执行力的推进,管理者要以身作则与真抓实干、要敢于扮演“黑脸”,以“雷霆手段、菩萨心肠”对面对,真正体现出“管理就是严格的爱”。

  三、执行力,“严格执法,热情服务”。

  经常会看到一些国家机构办公室里经常写着这么一句话:严格执行法,热情服务。后来在推进执行力的过程中,深刻感受到这八个字的魔力。严格执法,就是说严格按照制度执行,不徇私情,不打折扣,对任何事情都铁面无私;热情服务,是指在严格执法的前提下,近可能做到尊重与关心。

  在一次培训课上,老师说了这么一个例子。一个生产自行车的公司,一个在这个公司工作了十几年的老员工,后来离职了,离职时他找到了他的部门经理,跟部门经理说:我在咱们公司辛苦工作了十几年了,现在要离开了,我有一个请求,能不能送给我一辆咱们的自行车?当时部门经理沉吟片刻,说:好,明天你就过来拿走吧。当时身旁的很多人都认为部门经理违反公司规定,徇私情。

  第二天,部门经理把自行力交给了这个老员工,并说:咱们公司有规定,是不能将公司物品送给员工的,但我一想到你这么辛苦地工作了十几年,最后这么一个请求如果我不能满足你的话,于情于理都说不过去。所以,我自己掏钱给你买了一辆自行车,这样既没有破坏制度,也让我的良心过得去,所以请你一定收下!

  在执行过程中,当处理那些违反规定的员工时,对方心里肯定会不舒服的,在不违反公司原则与规定的前提下,尽量能够做通员工的思想,让员工在心甘情愿接受惩罚的前提下,意识到自己不足的地方,并帮助对方如何提升自己的能力。所以执行力的推进,是一个系统的、花费时间与精力的过程。

  我们经常说,有时两个人边推带拉都赶不走一头牛,但只要有用适当的语言就能用一根头发牵走一头大象。既要执行原则与规范,又不能伤了员工的心,这正是体现一个管理者功力的时候。

  四、制度是遵守的,不是破坏的。

  这个观点,几乎所有人都懂,但做起来却不一样,尤其是管理者,心理都会这么想,制度是让员工做的,自己尽量凌驾于制度之上,所以领导者或管理者往往就会成为破坏制度的第一人,上行下效,也就没有人遵守规则。

  要求了的事情,就是一种约定,就是一种规则。对公司来说,规则就是规章制度,是一个公司,一个团队赖以正常运作的尺度与圭臬,只要是规定了,公示了,要求大家遵守的,都要严格执行。一个公司只有体现出规章制度的威严性,公司才能具有威严,从而才能使所有人能够统一行动,统一步伐,才能形成合力与战斗力。如果规定执行打折扣,对什么都感觉无所谓、差不多就行了,那么每个人都会有自己的标准,就会各行其是,就会产生内讧,还谈得上什么发展。

  所以,管理者首先时时反观自己有没有违反公司规定,然后时时盯紧下属有没有违反公司规定,上下同心,那么就会形成“心有灵犀一点通”,就像特种兵一样,做出一种经过训练的统一的动作,所有人都会领会。


  公司里最贵的是文化,而文化体现者就是制度。一个公司有没有发展前景,就是要看他的上下齐心的战斗力,而战斗力说白了就是执行力。军队的战斗力最强,也就是说军队的执行力最强。


  而现实中,管理者或领导者制定制度时,带有很强的随意性,不深入、不全面、不调研,结果制定出来的规章制度本身就有偏差;其次即使制定出一份客观实际的规章制度,有时也因朝令夕改,很快成为一张废纸。


  不执行或随意更改一份合适的规定,比坚持一个不合适的规定,所产生的对人心的破坏性还要大。

  20、关于如何做一名优秀的下属

  我一直认为只有能做好一名好下属,才能做好一名好上司,双方是一个问题的两个方面,是需要相互换位思考而行之的关系。在这种个性张扬的时代,能够得到上司的认可比较难,而要让上司认为是好下属,这个可能更难了。

  此处探讨做好一个上司眼里的好下属,是从工作、沟通、管理方面去讨论,而不是从权谋角度去讨论。

  【案例1】

  一天,行政部孙经理在开部门会时,问到部门专员小纪:“上次开部门会时要你整理的会议纪要写了吗?”

  小纪当时一怔,明眼人一看就知道小纪肯定是把这事忘了,但小纪反应很快,随口来了一句:“我这几天都快忙死了,哪有时间写?”

  孙经理有些生气:“当时我不是明确三天内写好后给到我?但到现在我还没收到。没做为什么不及时跟我说一下?”

  小纪眼一斜,一副不屑的样子:“我没给到你,不就是说明我还没做完吗?如果我做完了不就给到你了吗?再说了,你这么一问,好像我整天没事干似的?”

  其他员工听到小纪这一番话都面面相觑,一脸惊讶。

  孙经理强压住内心的怒火:“散会后你留下来单独沟通!”

  会后,小纪的情绪也渐渐平息下来了,首先向孙经理道了歉,并解释说,昨天跟男朋友吵架了,两人面临分手,所以今天没控制住自己的情绪。

  【案例2】

  管理实质上就是用好人的过程,但在用人的过程中,往往有一些员工让人很纠结。

  企划部的小赵,去年大专毕业后就到了公司,做一些内勤方面的工作。看得出来小赵很在乎这份工作,所以做起来也很努力,对工作任劳任怨,经常主动加班,因此大家都很喜欢她。

  但小赵有个缺点就是爱忘事,属马大哈型。别人经常替她想着:“小赵,别忘了给客户张总回电话。”小赵经常一拍脑袋:“谢谢提醒,要不我又忘了!”

  “小赵,我的那个合同草拟好了吗?”“哎哟,我忘了这事了,您稍等,我马上就做!”

  小赵很多时候即使做完了,也不跟对方回报一下,所以对方就担心,再次提醒她。

  最后,企划部的经理跟她摊牌:“小赵呀,你的工作态度都很好,也很付出,这一点有目共睹。但就是大家反映跟你合作,总是担心你把工作给忘了,所以合作起来很累,时间长了,大家说让小赵做点事总提心吊胆的,还不如自己做。所以这份工作不是很适合你,要不,你还找找其他工作去?”

  最后,小赵流着泪离开了她所喜欢的这份工作。

  【案例3】

  销售督导肖苹,是从一名导购员一步步升上来的,做过店助、做过店长,目前刚晋升为督导,本来我挺看好肖苹的工作能力,但渐渐地让我对她产生了失望。

  还是从最近的市场拓展谈起。

  一天,肖苹将一份商场的宣传资料递给我:“XX商场要在XX市的步行街开一家大型的连锁商场,这个商场的经理一个劲地邀请咱们去参加,您看咱们要不要在这个商场开店?”

  我比较反感这种沟通,对方没深入地思考过就把皮球踢给我。我问道:“你对这个位置的地理位置及周边地区的交通环境及消费人群等有没有调研过?”

  肖苹倒也回答的干脆:“没有。”

  我有些生气:“那你问我的意思,是要我去调研?”

  肖苹有些心虚:“那我先去调研吧。”

  过了几天,肖苹回来跟我说:“我调研完了,这是调研资料,您看——”

  我一看头就大了:肖苹将抱来的一大罗资料放到我桌子上。

  我说:“把分析报告给我看看!”

  肖苹一脸迷茫:“您只让我做调研,没说还要做分析报告……”

  我彻底无语了,我说:“如果你以前从没做过,不知道工作流程也有情可原,但你刚做督导时我是手把手的教你做调研、做报告,当时你都掌握了,但到现在还是推一推、动一动,不推不动!我希望你真的成为在一些事情上能够替我去思考,替我去做事,甚至能够超越我,而不是仅做我的机器人,让你干嘛你才干嘛,那你的真正价值又在哪里?而且,你对市场是最了解的,我都没去过那个地方,你应该比我更有发言权!所以你应该事事想在我的前面,我只是帮助你做决定而已,而不是什么事都等着我去做,那你什么时候才能独当一面?”

  在行政部有一个员工叫小任,她的工作风格与肖苹截然不同,每次请示我前,都是事先自己上下左右地思考过,然后形成自己的方案,而且一般情况,会提供2-3个可供我选择的方案,每次跟我汇报工作时都非常有条理。小任汇报事情时,总是先将本次汇报的主题说一下,然后简单地描述事件过程,如果我关注或问到其中的某个细节,她再重新详细地叙述,从来没有说一些罗嗦的废话。叙述完事情后,她会跟我说出她面临的困惑或矛盾,最难能可贵的是,她先提出几个方案,并说明各方案的利弊,同时说出自己倾向于哪个方案,并简单说明原因,最终等我定夺。我从内心里特别喜欢她的这种细致严谨全面的做事风格。

  【管理感悟】

  此处不谈上司培养下属时要如何去做,而是根据以上案例,仅仅从下属角度上出发,如何做一名优秀的也属。

  1.做一个不要让上司担心的人。

  上司较之下属,其视野宽,关注的事情多,所以一些细节可能关注不到。这时作为下属在自己工作职责范围内要替上司关注到这些细节,比如合同审核到了上司这一关了,下属要先对合同进行校对,关注里面的自己有能力发现的错误或困惑,然后提醒上司。这样,上司审核起来就显得轻松一些,而下属也得到了锻炼。

  在第二个案例中,小赵的离开并不是工作态度问题,也不是工作能力问题,而是做事风格的问题,而做事风格是跟她从小养成的习惯有密切关系的,但只要去改正,一定能够改正过来的。

  如果一个下属整天让上司担心,这就意味着在工作能力方面得不到上司的信任,也就是说上司不能够重用这样的下属,那么下属的发展空间就非常狭小,最终越走越窄。

  同时,上司也往往通过一些小事来衡量下属能否将来担当大任,如果连小事都让上司提心吊胆,那即使担当大事也难以胜任。

  而下属如何才能做到不让上司担心,很重要的一点就是做到不让上司提醒自己的工作。这个“不让”是指下属用自己的行动让上司信任自己,不用再因担心而不断地提醒。而要做到不让上司提醒自己,那就必须在上司发问或提醒自己之前先向上属汇报工作。

  同样的话,在上司问之前讲出来与在上司问之后讲出来,也就是说主动讲出来与被动讲出来,在性质上是截然不同的。如果下属将话说到前面,上司会感觉到下属是负责任的,想到了自己前面去了,就会更加信任;如果下属将话说到后面,上司会感到担心与忧虑,如果自己不去问着话,可能下属还不会讲;尤其工作未能如期保质地完成时,把话说过前面显得更重要。

  每天要将自己的思路事先梳理,确定哪些完成或未完成的工作需要跟上司讲,那么一见到上司时便抢在主司发问前讲出来,这样就不用上司提醒自己,时间长了,上司感觉到这个下属什么事情都能想到自己前面,就会放心让其做更多的事情了。

  2.让上司做选择题,而不是问答题。

  一般来说,相对于时时发生的具体的事情,下属了解到的要比上司更细致、更具体、更鲜活,所以应该是下属做处理方案,上司只是从其角度帮助下属修正或选择最恰当的处理方案。

  在这个逻辑的前提下,下属应该如案例三中的小任一样,自己先站到上司的立场上,根据平时对上司做事风格的了解,上司可能还会提出哪些疑问?上司可能会如何考虑?如果自己是上司该如何决策?等等,先把这件事当作自己的事来考虑,从而设计出2-3个方案供上司斟酌,同时说明其中利弊及自己的选择倾向,剩下的就是等待上司的最终决定了。

  如果只给上司提供了一个解决方案,这就意味着向上司传递这么一个信息:不管对这个方案满不满意,都得用这个方案,如果不用这个方案,那么上司得自己再重新设计一套方案,也就是说没有给上司选择的空间。

  这就是让上司做选择题的含义。但我们经常让自己的上司做问答题,经常问:“怎么办?”以后应该改为:“这么办行吗?”

  3.提交给上司的应是代表自己的最高水平。

  应工作分工来说,上司应是关注方向、关注框架的,下属应是在上司确定的方向与框架中做相关的工作。但现实中却往往反过来了,有的下属真正做到了“抓大放小”,自己只关注“主干”,而那些细节的“枝枝叶叶”便交给上司了。比如,有一次我在让外地时下属小张写一份给客户的紧急通知,一会儿,小张就说写好并发到我的邮箱里,我看了一下内容,发现小张只是将内容写好了,但页面排版、标题、落款等均不正规,甚至还有错别字!因当时急着用,所以我只好又花时间重新排版、重新审校,我边做边想在想:到底谁是谁的下属!

  从此,我一直跟自己的下属传递一个价值观:任何人向自己的上司或向客户提供或展示的任何资料文件或自身的表现,都应该代表着自己的最高水平!

  比如上面说到的小张,最基本的版面没有处理、错别字没有检查出来,据我对小张的了解,这显然不是他在处理文档方面的最高水平,只是没有认真处理罢了,但如果我不去修饰他的资料,而是直接提交给客户,客户肯定会说这么一句:“XXX公司就是这水平!”或者我如果不了解小张的话,也可能会这么评价:“小张也就是这水平了!”如果这代表了小张的最高水平的话,我相信任何上司都不会用这样的人了。

  但我们却经常性地砸自己的“牌子”,敷衍了事地应付着自己的上司,殊不知每一次的应付都在给自己减分,那为什么上司还能忍?那是因为上司还没有到忍无不忍的程度,但如果一直在减分的话,忍无可忍的这一天一定会到来。

  我们做事的准则就是:要么不做,要做就尽到自己最大的努力,做出自己的最高水平。如果我们做到最高水平了,仍然被PASS了,那我们心里也就没有后悔了,只能是“技不如人”。

  4.不与上司争辩。

  在第一个案例中,小纪与其上司的沟通方式及态度会让人感觉她就是一个“刺头”,这样的员工哪个上司敢用?所以,下属与上司沟通时要注意分寸。

  第一,如果下属与上司沟通时,出现了异议,可以善意地简单询问一下上司,如果其他人也在现场,必要时可私下里单独沟通,并提出自己的看法,切记,不可“攻其一点,不及其余”地针锋相对地当众与上司辩论。因为上下级所处理的位置不同,看待事情的角度不同,可能你还不能理解上司为什么这么做的原因,所以要慎重坚持己见。退一步说,即使上司的观点不正确,那也要维护上司的威严,点到为止,不要争论,私下里再与上司沟通。

  第二,有一种人对事情不敢负责,一出现问题首先想到的就是找理由,推卸责任,哪怕找的是一些低级的理由,他们的信条就是有理由总比没理由要好。比如,上司问:“你为什么又迟到了?”“其实我本来没迟到,今天也不知道怎么了,公交车跑得特别慢,所以我也没办法,我总不能让司机开得快点吧?”假设迟到本来要扣1分,但如果说出这样的幼稚的理由,则至少得扣2分。因为上司的时间很宝贵,跟你谈话都是有时间成本的,如果你这样无厘头式的交流,便损失了双方的时间,更重要的是影响到了对方的情绪。

  所以,如果出现问题了,先承认错误,向对方道歉,如果上司需要解释时,再进行解释。

  其实,这些道理每个人都知道,也都认可,但一旦发生了冲突,有时便控制不了自己的情绪,就任由自己情绪泛滥,最后造成两败俱伤。所以,作为成年人,我们要有起码的自我克制力。

  5.不要跟上司讨价还价。

  下属与上司相处一大忌就是不要与上司在工作上用工资来要挟或讨价还价。我曾经经历过这么一件事。一个新入职的员工,因刚到公司对各方面工作不熟,所以一开始没有给她太多的工作,当时我也太过大意,只跟她说了大概的工作范围,没有具体列明详细的工作职能。

  后来我感觉这个新员工工作能力还不错,于是跟她谈话,要给她再加工作量。我以为加工作量是对她认可的表现,她理应认可。但不曾想,她非但不认可,而且还说如果再加工作量也可以,但需要加工资,否则免谈。给这名员工加工资是我计划内的事,但没曾想到她以种讨价还价的形式提出来,这让我对她很失望。如果一名员工自己还没出成绩,就拿加工资来做交易,要求提工资,那么以后合作起来肯定就不会顺畅。

  我认为,当自己在工作中做出成绩,给公司做出贡献了,上司没有表示要提工资的事,这时可以私下里提出自己的想法,即使此时提加薪,但不到万不得已不要将已经取得的工作成绩或已加大的工作量作为加薪的筹码,因为你不说,上司也都非常清晰你的具体的工作。

  任何上司被下属相要挟,都会感到非常的不爽,所以下属切忌不要讨价还价。

  6.如何面对上司的上司

  如果你是下属,有时可能由于工作上的需要,上司的上司会与你沟通一些事情,甚至会吩咐你做一些事情。这时如何处理你与上司及你与上司的上司之间的关系?

  第一,要把上司的上司与你沟通或吩咐的事情及时的向上司汇报,如果不汇报,上司可能仍会就此事再去问及他的上司,这样就会出现沟通重复的情况,而且上司的上司也因此会对你的上司的内部信息沟通机制产生怀疑与不满。所以不可自以为是地瞒而不报。

  第二,上司的上司吩咐给你的事情,如果做不好,不仅你本人可能会在公司高层的印象打折扣,甚至你的上司也会受连累,所以尽量再征求你上司的意见,因为上司的上司对工作可能不会关注的太细,而你本人可能不会关注的太全,所以与上司沟通,让其对具体的工作把把脉,慎重行事,方可圆满做好。

  第三,切忌不要以上司的上司找你沟通工作事项而自鸣得意,认为自己的重要性有超越上司的倾向,实际上,大多数情况,上司的上司与你沟通的目的,一是了解掌握第一手的资料,二是可能亲自考察你,三是可能吩咐你做的事情,不值得让你的上司去做,实际上是为了减轻你上司的责任。但不管怎样,要记住,上司的上司与上司的距离远比与你的距离要近,所以不可因此而得意忘形、忘乎所以。

  7.不要认为自己比上司聪明。

  上司的性格各式各样,有的外向型,有的内向型;有的豪放型,有的婉约型;不管哪种类型,既然能做的了你的上司,他必然有一些过人的优势,所以不可小觑。有的外向型的下属,碰到了内向型的上司时,自恃外向善谈,有时在上司面前肆无忌惮,上司的话还没说完,他就替上司说了;上司意思还没说,他就相当然地替他说了。这样的下属,经常会打断上司的发言,尤其是在一些公开场合,让上司很尴尬。

  还有的下属,喜欢跟上司耍小聪明,以为上司不知道,或者以为自己很高明,即使知道了也有理由反驳,让上司哑口无言。比如,我们公司有一个规定,如果直系亲属病了,不用提供任何证明,公司便为其大开绿灯,他可以无条件地回家照顾病人。有一个员工一天说他父亲生病要回家一趟,公司马上准假。但几天后,有同事看到他在另外一家公司工作,后来他又回到我们公司上班时,问及此事时,他不得不承认,实际上他父亲早就去世了,这次想换工作,所以就谎编了一个借口去另一家公司试工,后来人家没看中他,结果他又回来了。

  小聪明,实际上就是以为自己做得很高明,以为别人被骗了还会相信自己,而实际上别人不是傻子,只不过有时不想说或没有去理论真凭实据罢了,更重要的是别人能够感受到这些人所耍的小聪明,只是君子不言而已。所以下属对上司要坦诚相待,有什么话都要摆到桌面上谈,不可自以为是地耍小聪明,否则到头来害了自己。

  如何成为一名优秀的下属,会涉及到很多因素,以上列举的这几点,在我看来,是比较重要的或当事人容易忽略的。还有一些因素也是很重要的,比如在与上司沟通中首先要尽力地弄明白上司的意思;不要向上司消极地发牢骚或向其他员工发上司的牢骚;同样的错误不要犯两次;能够忍耐自己不认可的事情等,因篇幅关系,不再展开叙述了。

原文作者:淡漠人   写作日期:2011-02至2013-10   原文链接:点这里

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