最新消息:

十余年企业管理的简要心得(下)

实战管理 经验客 2497浏览 0评论

管理
  21、关于离场测试


  董事长王石登顶珠穆朗玛峰后,向采访他的记者说,之所以他能够离开公司去做危险性较大的登山运动,是向世人展示万科日常运作更加稳健、更加有效,即当他不在时,整个公司依然正常营运。这实际上道出了一条检验管理管理能力的重要标准——离场测试,即当一个公司或一个部门的负责人或管理者突然离开一段时间后,这个团队是否能够正常运作。韩国三星内部人员提升也同样遵循着这样一个必需条件:当你不在时,你的下属是否做得跟你在场时一样好?


  【案例】

  在长期的公司经营中,有两大部门是我所较为倚重的,一是人力资源部,负责人的事情,任何管理最终都要归结到人上;二是财务部,除了人之外的资金与货品的运作均须仰仗财务部管控与监督。所以,这两个部门的部门经理一直是我所依赖与信任的。

  但天有不测风云,有一天,财务部经理突然提出离职,而且是因为家里有事情,不得不迅速交接工作离开公司。这件事让我措手不及,因为没有任何准备。当时财务经理最多能留下一个月的时间进行招聘新财务经理并交接工作。

  于是责成人力资源部迅速招聘。但如此重要岗位人员不可能三两天就能招到合适的,而且目前不管是现场的还是网络的人力资源市场都很淡,招聘的多,应聘的少,鉴于多方面原因,人力资源部虽然面试了几个应聘人员,但屡屡折戟,没有招到合适人选。

  万般无奈下,只能临时起用财务部普通员工临时代理本部门负责人,主持日常财务事宜。于是我与财务部经理、人力资源部经理一同商量,看有谁能够做代理负责人。

  我们商量许久,竟然不能从8 个财务部员工提拔一个临时负责人!财务工作具有很强的专业技术,非财务人员也很难进入财务担当代理负责人。如果财务工作没有负责人,整个公司工作均将会受到很大的影响和极大的风险!所以当时我面临着两难的抉择,不知道该如何处理。同时也很失望,失望的是公司运作这么多年了,竟然一个财务经理的离职,让公司处于如此尴尬和难以应付的境地。

  后来,硬是从财务部提拔了一个员工做了临时负责人,同时人力资源部加紧招聘。

  财务危机总算在有惊无险中过去了。但我被这次一个人离职就会给公司造成如此大影响的震惊中突然醒悟过来,必须在平时就要做好预防措施!
第一,在所有的部门内部,都要有意识的培养一个资深的员工,平时就要让其多方面的接触工作,了解各项工作开展的时效性与各类工作的审核、关注的重点及背景,从而使此资深员工在一些特殊情况能够临时代为负责本部门的工作。这样也可以锻炼了员工,让员工有所收获。如果有可能的话,甚至可以在同一个部门、同一段时间培养两个此类的资深员工。 

  第二,每个部门经理于“假如我本月最后一天离职……”为主标题,进行整理自己所负责的所有工作的文字交接资料,每个月的月底交,而且要求每个月针对交接资料更新及完善的部分要标注出来。总经办根据每个月每个部门经理提交的工作交接资料进行评比考核。

  第三,定期让某部门的经理突然离开本部门一段时间,在此期间并断绝其与其部门之间的各种联系,从而考核其离场后的效果,以评价其管理水平。

  【管理感悟】

   1.判定一个人是否是高水平的管理者,不应看其在岗的部门运作情况,而是要看其离开管理岗位后,其下属是否依然有条不紊的工作。

  如果让某管理者外出开会、培训等时,可能听到的最多的一句话就是:如果我走了,我们部门怎么办?对这一句话是在说明一个部门离开他不行,可能我们对此都习以为常的,或者认为是理所当然,更有甚者认为这说明这样的管理者才是高水平的管理者。但这句话的背后释放出一个非常危险的信号:一旦这个管理者突然离职,他所在的部门就会陷入非常被动的局面!所以要改变这种衡量管理者水平的尺度,而是以离场测试来检验管理者的团队管理水平。

  如果以离场测试作为考核其管理水平的尺度时,就会逼迫着管理者每天都会有一种危机意识,时时关注培养的后备人才水平的提升,时时关注自己各项工作的交接情况。

  一段时间后,可以让管理者“离场”,或者外出学习、受训,甚至旅游,期间观察其所在部门员工工作起来是按部就班、有条不紊,还是手忙脚乱、不知所措;观察有没有给其他部门带来影响。

  如果一个管理者真的能做到在与不在,其带领的团队运作都一样,各项工作依然井井有条,那么这管理者才是真正的高水平。

  有的老板可能看到一个部门的经理整天无所事事,那么就认为此部门经理不是个好经理,而看到部门经理在做具体事务,忙得焦头烂额就非常高兴,因为经理们有事可做总比无事可做要让老板感到踏实。实际上这是一个很大的误区,如果一个经理忙于具体事务,那么他就很难有时间去考虑本部门的宏观事项,从而会导致本部门失去前进的方向,同时经理剥夺了普通员工的工作,员工也得不到提升,更重要的是,一旦部门经理离职,其部门就会陷入一片混乱中。

  2.一个企业、一个部门或任何一个团队该如何建立起一套不依赖能人的运作机制?

  首先,要告诉员工每个岗位的工作内容,就是要说明每个人该干什么?这就涉及到要做出各岗位的工作流程文件及岗位说明书,从而明确每个岗位的职责范围及如何做。在明确此类问题时,可使用“5W1H”方法:即对每项工作进行描述运作流程时,要明确:做什么(WHAT)、由谁做及由谁承接后续工作“WHO”、为什么要做“WHY”(即做这项工作的背景原因)、在什么地方做“WHERE”、什么时候做“WHEN”、如何去做“HOW”。用这五个要素去考虑或描述每项工作,从而使各项工作清晰化。这样的工作不仅仅是上司做的,而是上司指下属去做,以形成每个人在日常工作要先“写你所做”,然后将写出来的文字整理完善,审校确定后,便“做你所写”了。

  其次,确定员工“做好”工作的标准是什么。

  做,只是一个意向性运作,其本身不是我们的目的,我们想要的是做的结果,所以我们必须确定各项工作“做好”的标准,即做得怎么样才算为优、中、差。所以在设计各类流程文件时,一是要考虑可操作性,二是要考虑考核标准可度量性,在确定考核标准时,尽量不要使用形容词,如“将货架擦拭干净”,“干净”就是形容词,每个人理解的干净的尺度不一样,没有明确的度量尺度,执行起来自然会因人而异。而如果这样写“用白纸擦过后,纸上无任印痕方为干净”,这样规定便具有可操作性的明确的标准,从而让执行人和检查都有了相对一致的考核度量标准了。

  第三,若流程文件、考核标准都建立起来了,下一步则开始训练员工如何才能做到按流程、按标准做好相关工作。部门经理应时时监督、跟踪员工根据流程文件的执行情况,对员工的工作要及时查漏补缺、纠正偏差、实施奖罚,同时关注实际操作中流程文件与现实脱节的情况,如有没有“三不管内容”或重复出现内容。总之,管理者要宏观上把握本团队的运作方向,微观上关注员工的行为细节,做旧习惯最专业的事情,其余事情交给专业的人去做,不要跟下属抢工作。对于平时工作中一些琐碎的事情,可采用师傅带徒弟的形式,由老员工将相关知识传授给新员工;对于工作中较为系统地专业技术可采用部门内集中内训的形式向员工传授;对于公司的规章制度、企业文化等通用知识可采用跨部门课堂式培训方式。

  第四,训练后,让员工自己去做。管理者对员工培训后,就逐渐地放手让下属去工作。但这不并意味着自己可以高枕无忧、撒手不管了,而是要时时关注下属做的时效与质量,一旦出现偏差,依然需要及时纠正。在考核监督员工工作时,一是要细,只有关注到细节,让员工养成认真、关注细节的习惯;二是要严,对于流程文件中要求的各项工作及标准要严格要求、严格考核,千万别在这方面做“老好人”,否则就会害了员工。

  第五,反复教练,直至可以离场。员工能做好一件或几件工作,并不一定能做好所有工作,所以管理需要在较长的时间内紧盯员工的工作情况,锻炼他们不仅能够处理流程性的例行工作,而且还能够稳妥地处理一些突发性事件。当一段时间后,可以慢慢把工作全部放开让员工自己去做,自己可定期或不定期地进行检查、指导,直到认为自己不论在还是不在时,他们表现得都一样。这时,方可说明作为一名管理者是合格的,也只有在这时,管理者才可以放心地走出去,或者出去学习、或者出去考察、或者出去休闲,然后把从外面学习到的新知识再传授给员工,从而进一步推动了本团队的提升,而且公司也不再担心假如有管理者离职,后续工作衔接不上的问题了。

  22、关于薪资的不均衡性


  随着公司的发展,公司里的人员经常会发生岗位异动,有的是晋升,有的是平调,有的是职业改变,有的是降级等。人员异动后,容易对异动后的薪资产生抱怨或不满。当然,每个岗位都有其相对稳定的薪资结构或薪资水平,但薪资的问题仍然困扰着每一个管理者。


  【案例1】

  黛西原是某大型专卖店A店的资深员工,其销售能力很强,在十几个人的店里,每月的个人销售业绩总是能够保持在前一、二名次,同时,随着工龄的增长、经验的提升,她对店面的各项工作也逐渐熟悉掌握了,而且在带团队能力方面也有了提高。

  一次,公司公布了B店竞聘店长的通知,黛西犹豫再三后报名参加店长竞聘。竞聘的结果是,黛西以绝对的优势竞聘上了B店的店长,并立即赴任。

  三个月后,我收到了黛西的一封电子邮件,内容是这样的:

  “李总,您好!我做B店店长已经三个多月了,刚竞聘成功时,自己满怀着兴奋与激动,踌躇满志的赴任。在这上任的三个月内,我作为一名新店长,虽然做得磕磕绊绊、有失误有过失,但我一直坚持了下来,给自己打分也算是及格了。

   B店客流明显比A店少,这样一来,工资也少了。让我不能接受的是,现在我都做店长了,我的工资竟然比我在A店做店员时还要少,这一点我着实想不通!”

  【案例2】

  公司电脑录入岗位工作比较枯燥,每天只是机械性地数据录入,以往的几任员工工作时间均不长,于是鉴于此状况,公司逐步调高了此岗位的工资,目的是为了能让员工稳定下来。小迪是一名老员工,尽管这一岗位上的其他人员来来去去的,但小迪这几年来一直默默无闻地在电脑录入的岗位上工作着。

  后来,公司的面向内部人员公布了竞聘出纳岗位通知。小迪报名参加了竞聘。公司考虑到小迪平时工作本分,工作认真,而且电脑录入员这一岗位学得东西少,提升不快。所以最终录用小迪为财务部出纳,同时建议长远来看看她可以通过不断学习,从出纳慢慢地往会计方面发展。当然,小迪欣然做了财务部出纳岗位。

  工作没多久,小迪找到了财务部经理,抱怨不管风吹雨淋,自己都奔波于银行之间,太过辛苦,而且有时工作做不完,还要加班做,更重要的是工资还没有做电脑录入时的高,工作强度却比电脑录入岗位大。

  此类案例很多,因这几年劳动力市场不景气,难以招到仓管员,所以公司也对仓管员提高了工资,以吸引能够体力劳动者,于是此举引起了其他行政职能部门的员工心里不平衡:脑力劳动者的工资竟然比不过体力劳动者的工资,心里也是想不开。

  【管理感悟】

  一、要想拿高工资,必须在公司做一名别人难以替代的员工。

  难以替代的员工,就是指某员工的工作是别人不能够轻易替代他做或别人不愿意去做的工作。此类员工可以分为以下几类:

  第一类,体力劳动者。目前社会上但凡有可能都不愿意做体力活,造成体力劳动者稀缺,但工作却没有因此减少,于是形成“人以稀为贵”局面。有一段时间,社会流传着这样的段子:“造原子弹的不如卖茶叶蛋的,拿手术刀的不如拿剃头刀的。”话虽然有些夸张,但也体现出脑体倒挂的现象,所以体力劳动者工资提高,甚至高于脑力劳动者的工资就不足为奇了。这是劳动力市场供求状况决定的,从长期来看,会慢慢恢复到正常的。

  第二类,在公司工作多年的老员工。因为天长日久,老员工经历了公司的很多事情,掌握了很多信息,是公司的活字典,一有什么事情,都要问及这些老员工,而且老员工熟悉公司的文化,认同公司的文化。所以这样的老员工只要工作能力还说得过去,其价值自然要高于新入职的员工,也便成为难以替代的一群人。但“成也萧何,败也萧何”,老员工有时也容易离开公司,这是因为此类老员工以为离开公司后也依然保持这种难以替代性,从而渐渐不满意于公司现状,于是另寻其路了。

  第三类,有一定的专业技术的员工,如资深财务人员、IT技术人员、三维或平面设计人员等,此类职位进入的门槛较高,难以替代。如果能够从外行很轻松地就能界入其中的行业或岗位薪资自然不高,如出纳、文员等岗位。

  如果一个人对后两类难以替代均兼而有之,即既具有一种的专业技术能力,又是老员工,掌握很多公司的信息,那么其在公司的价值就可想而知了。

  二、某岗位的工资高低取决于与本岗位其他人员比较后自己的位置,而不能与自己在其他岗位时的薪资比较。

  黛西做员工时,已经从普通员工做到了资深员工,而且其所在的是大店,所以工资自然高,也就是说她的这种高工资是因为她与其他员工比较后她排到前面,所以其工资较高。黛西做了店长后,她与其他店长比较她是排后列的,所以她的工资就较低。如果黛西拿着刚入门店的工资与资深员工时的工资比较,自然工资低了。

  那么,黛西做了店长后,她的受益在哪里?在未来!黛西做店员时,虽然已是工资较高了,但一般来说导购是青春饭,随着年龄的增长,其就业范围会越来越窄,其工资收益也会逐渐下降。而管理类的店长岗位属于“姜还是老的辣”的那种,随着管理履历与经验的提升,其价值会越来越大。也可以这么说,导购的收益是现在,而店长的收益应是将来。所以,不能用店长的初始阶段收益与店员的高级阶段收益相比较。不同的岗位、不同的阶段是不能相互比较的。

  电脑录入员小迪也是这种情况,正是因为电脑录入这个岗位的发展、提升较慢,所以人员难以招聘,故将其工资推高了。而财务出纳岗位是进入财务的契机,这是一个更快的提升自我的机会,所以小迪看中的应是将来的受益,而不是现在的付出。

  总而言之,工资高低要看将来的受益及目前处在岗位的哪个阶段、与谁比较等。

  23、关于手表定律


  手表定律是指只有一块手表,可以知道时间;拥有两块或两块以上的手表并不能告诉一个人更准确的时间。

  【案例1】
  X城市设有一家专卖店,属于大店规模,公司定义为该地区的旗舰店,其月销售额较为可观,明显高于其他店面,团队建设也可圈可点,所以一旦有贵宾要参观我们的店面时,我都会带他们到这个旗舰店转转,这成为公司的招牌店。

  一天,该店的店长因为家里突发性事件,必须马上离职回家。因事出突然,所以紧急搞了一次内部竞聘,最终阿华竞聘成为该店的店长。虽然阿华的个人意愿与态度都非常强,但鉴于其没做过管理岗位工作,很担心他的管理水平能否带起这个店面至少不走下滑路。考虑再三后,决定从其他店面又调了一个老店长到该店,去辅助阿华做好各项工作的管理。

  本来以为,该店面有两个店长管理,应该算是双重保险了,殊不知正是这个“双保险”的设计方案出问题了。

  两个店长在店面时,在处理各种事情时出现了重复或冲突,致使员工不知所措,造成绩效下滑,人员之间缺少了信任,出现了扯皮,团队不稳定。其中一位员工给我写了一封信:

  “李总,您好!新任店长入职已近两个月了,我们店也混乱了近两个月。我不知道为什么公司同时安排两个店长,两个店长对我们来说简直就是混乱的代名词。有的工作这个店长过来吩咐我们这么做,一会儿那个店长又来吩咐我们那么做;有的工作这个店长以为那个店长安排人做了,那个店长以为这个店长安排人做了,最后却没有一个人去做,耽误了工作;比如员工请假,我们都不知道该向谁请,没办法我们得向两个店长都请示,两人都通过后才可以请假。店面马上就到了全面盘点的时候了,我觉得丢货很多,我不知道该由谁来对此负责任?”

  【案例2】

  一天,Y城市的A店店长阿哲到本市另外一个店面调拨货品,到店面后,发现本店面没有一个员工在岗,阿哲心头一紧:怎么会没有人员在岗呢?于是,她向邻柜的人员询问怎么回事,邻柜人员告诉阿哲:“你们品牌的店长刚过中午时,说肚子不舒服,让我们替她看着店面,她就走了。”

  阿哲又问:“她离开时,有没有跟商场管理人员请示?她经常这样突然离开吗?”

  邻柜人员说:“有没有跟商场管理人员请示我倒不是很清楚,好像是没有请示吧。也不是经常突然离开,就是偶尔有事时,就让我们代看一下,自己离开了。”

  阿哲意识到事情严重性,因为这个城市离公司总部比较远,公司也很少派人过来检查,可能会造成员工在出勤上作弊,结果真的发生了,按照公司的规定,擅离职守应视为旷工。

  现在轮到阿哲为难了:要不要告诉公司这个店长擅离职守的行为?这个城市只有这两家店面相互照顾、支持,平时两个人的关系也挺不错,如果告诉公司了,公司肯定会大力度处理的,则这个店长肯定会记恨自己,良好的友谊也便彻底断裂了,从个人心底来说这样做觉得对不住这个店长。如果不告诉公司,又觉得对不住公司,公司信任自己,让自己负责这么一个大店,平时只要自己向公司提出的要求,公司一般都会支持,更重要的是公司有一条规定:“知情不报,与之同罪。”也就是说如果阿哲知道了此事的发生,而自己又隐而不报,其严重程度与这个擅离职守的店长是一样的,那么自己在公司的职业发展也将会受到严重影响。怎么办?说还是不说?阿哲陷入两难境地,心头纠结,不知道如何处理。

  【管理感悟】

  1. 一个下属在同一时期内不能有两个直接上司或不能收到两个不同的指令。

  第一个案例中,一个店面出现了两个平级的店长,而且两个店长之间没有协调好,在日常工作中会各自发出各自的信息指令,让员工无所适从,从而导致了在管理上的混乱。

  一山不容二虎,一国不容二主。同一个部门或团队内部不能有两个权力一样的上司,权力界限一旦模糊不清,不仅仅给下属会造成视听混淆,更重要的是责任承担也会出现问题,因为管理者在接收权力时,不仅仅意味着荣誉或收益,更重要的是要承担相应的责任。而两个平级上司出现时,若出现问题,划分责任承担时,一定会出现推诿与扯皮,这不是当事人品德的问题,而是管理层级责权划分不清晰的结果。同样,如果我们在给几个人安排某项任务时,哪怕是临时任务,也一定要确定出一个负责人,给他权力与责任,由其去协调指挥,否则会出现人人有责、人人无责的局面。

  中国人喜欢皇帝微服私访的故事,所以每当遇到问题时总期望上司的上司能够出面解决,这可能与社会法制不完善有关系吧。但皇帝微服私访,当遇到“不平之事”时,挺身而出,代替地方官解决问题,在管理上这实际上越级管理。上司的上司管理的应是他的直接下属,而不是直接下属的下属。而管理中经常发生总经理不满部门经理工作方式或能力,便直接安排部门员工工作,这样的后果便是让部门经理处境尴尬,如果出现问题,责任划分时,部门经理自然会将责任推到总经理身上;同时员工也会因直接上司与上司的上司两个层次级同时安排工作而无所适从。

  当然,并不是说上司的上司一定不可以直接安排员工工作,但一定要事先将责权划分清晰,让下属或下属的下属能够清晰相应的管理程序。

  2. 规章制度或绩效考核不能有两个不同的执行标准。

  同一个时期内,如果有两个制度或考核标准,而且里面有相互冲突的地方,则是管理中的大忌。公司里各部门之间经常会出台一些文件,尤其部门负责人更换后,后任对前任出台的一些文件规定不了解,再出台新文件规定时,容易没有承接性,造成前后矛盾;而在不同的部门之间,若没有一个统一的协调中心去平衡文件的一致性,则可能也会出现相互矛盾的规定。

  制度或考核规范实际上是指导着员工如何工作和确定不同的行为背后的奖惩标准,所以此类文件带有很强的影响力,在制定时一定要再三慎重、多方衡量,不可草率行事。“案上一滴墨,民间千滴血。”制定文件稍有不慎可能会出现“差之毫厘,谬以千里”的局面。

  制度一旦实施,便不能随意改动了,因为朝令夕改的后果,不仅仅是混乱,更重要的是失信于民,让按规则行事的人受到损失,即使再用十倍的努力也难以挽回民心。

  有一次,公司内部公布了一条当月没有休完的公休日,最晚须于次月5日前补休完毕,否则过期作废。这个制度公布执行三个月后,有人提出次月5日前补休完毕有一定的难度,希望后延至次月底,于是公司又将此制度改为未休完的公休加班,最晚次月底补休完毕。结果制度一改,有很多员工便提出异议,因为他们一直克服自己的困难而中规中矩地执行未改前的制度,更为重要的是有的未休的公休日因超过次月而作废不能再补休了,执行了三个月现在公司又要改动,那么以前执行力强的员工便有损失了。也就是说“听话的孩子”非旦没有收益,反而有了损失。这种对人心的伤害不是能用金钱买回来的。所以制度不能朝令夕改,要重视制度的权威性,如果不影响大局,有时即使有不妥的地方也要执行一个周期,再考虑改变,先固化再变化。

  3. 一个人的行为不能同时选择两种行为准则或价值观。

  在第二个案例中,阿哲之所以陷入了两难境地,是因为她针对同一个行为却选择了两种价值观去判断取舍,自然难以抉择。她既想保持平时的友谊,做个老好人,不想让同事尴尬,又想遵守公司规定,让公司认可自己,所以她才苦恼不已。平时我们有很多时候,跟阿哲一样,这也想要,那也想要,从而我们才有苦恼。人性的弱点便是欲望太多,如果我们心底单纯,目标唯一,那么我们便能无往而不胜。我们经常说,舍得舍得,只有舍去才能得到,但现实中却能有几人能做到。

  阿哲两个价值观都想要,所以才有了苦恼,这实际上说过到底是选择的苦恼,选择做老好人还是选择让公司认可,而如何选择则取决于自己认为哪一种价值观对自己来说更重要。这个事件,实际上没有对错之分,只有如何选择。人生的过程,究其本质不过就是选择的过程,如果我们只有一种选择,那我们便没有了苦恼与烦心。

  所以,我们必须清晰什么是我们想要的,什么是我们不要的;什么样的价值观是需要恪守的,什么的价值观是需要摒弃的。当我们明确了,清晰了,便能做出明智的选择,从而让我们少了些“脚踩两只船”的苦恼。

  24、关于面试

  
  【案例1】
  行政部主管阿梅是从一线刚刚提升到此岗位的,而且一上任就面临这个部门人员动荡,有人调走,有人离职,所以需要重新招聘。人力资源部给她安排了几个行政专员应聘者面试,发现一个怪现象,每次面试完后,阿梅都大赞应聘人员适合,但结果试用不到一个月不是她不满意就是对方不满意,三个月过去了,面试及试用的人员很多,但一直没有确定下合适的人选。

  我对此现象也感到好奇,问题到底出现在什么地方?于是我将人力资源部负责招聘的专员小陈叫来:“小陈,下次再安排应聘人员让阿梅面试时,你要在面试现场,什么话也不要说,只听,过后把阿梅面试的过程跟我说一下。”小陈应允而去。

  两天后,小陈来跟我说阿梅的面试过程:“阿梅姐面试时,一般都是这么问:

  ‘你对自己的未来有规划吗?’

  对方回答:‘有!’

  又问:‘如果你被我们公司录用了,当出现工作量很大时,你能够加班完成相关工作吗?’

  对方回答:‘能!’

  阿梅又问:‘如果录用了你,你是否愿意把公司利益放在个人利益之上?’

  对方回答:‘愿意!’

  如此这样的问题,问上几个,然后就认为应聘者适合此岗位,于是进入试用阶段。这就是阿梅姐的面试过程。”

  我听了后,故意问小陈:“你赞同阿梅的面试方式吗?其中有没有问题?”

  小陈:“从我们专业上来看,阿梅姐问的都是封闭式问题,回答起来也简单,这样,问的多、答的少,从而不能够很好的判断出一个人的真实水平。”

  【案例2】

  有一次,我从外面向公司办公室走去,刚进入公司门口,在楼道遇到一位小姑娘,满脸怒容,尤其让我纳闷的是她边走边骂了一句:“妈的!”我有些目瞪口呆!当我在办公室坐定后,叫来了前台行政专员小张,问她:“刚刚走出公司的那位小姐,到咱们公司做什么的?”

  小张答道:“是来面试的,应聘的是销售人员,是销售部杨经理给面试的。”

  我又问:“杨经理面试过程中,你觉得存在问题吗?”

  小张欲言又止,有些犹豫,最终说出了实情:

  这个应聘人员到公司时,杨经理正在处理一宗顾客投诉案,声音时大时小,忽高忽低,旁人一看就知道他心情很糟。应聘人员写完应聘表后,杨经理却还没有处理完顾客投诉,应聘人员一直等了20多分钟,后来杨好容易坐下来面试,结果刚一问问题,对方还没回答,又来了一个电话,杨经理二话没说直接又站起来出去接电话,五分钟后才回来继续面试。

  杨经理看上去心情没稳定下来,脸色也不悦,只是象征性地问了应聘人员两个问题,然后就对应聘人员说:“对不起,你不适合我们公司,以后有机会再合作吧!”应聘人员听后,脸色顿变,悻悻而去。于是就有了我刚踏入公司时,这个应聘人员边走边骂的一幕。

  【管理感悟】

  1. 面试过程中,多问开放式问题,少问封闭式问题。

  这个问题,在很多的书籍或培训中都讲到这一点,这里只是再略微强调一下,因为很多人在沟通过程中,容易陷入“封闭式问题的尴尬”中。

  封闭式问题是指询问者提出了几个答案,让对方加以选择。在第一个案例中,阿梅主管问的问题几乎都是封闭式问题,对方只能按照阿梅的思路进行回答,而这种几个字的回答,不能很好地反映应聘者的心理,所以就如小陈所说的那样,难以判断出一个人的真实水平。封闭式问题,大多数是问者说的多,被问的人说的少,容易造成问了半天,面试官却毫无进展的状况。

  开放式问题是指通过面试官的发问,让应聘者就某一主题展开自己的评述、感想或分析。例如,“请谈一件让你特别有成就感的事情。”这种开放式问题,应聘者就不能用几个字来回答了,而是组织大段成文的内容进行回答,从而让面试官考察到对方的语言表达能力及过去处理相关事项的能力。

  顺便说一下,封闭式提问与开放式提问是在不同的情景模式下交互使用的两种方式,不存在孰优孰劣之说。

  2. 面试过程中,多问过去的已发生过的事情,少问未来的还未发生的事情。

  在第一个案例中,阿梅的面试中还存在一个较大的问题,即阿梅问的都是将来可能发生的事情,而应聘人员只能凭着自己的臆测去回答,因为他自己都不能够保证将来自己在那种情景中会如何表现,所以这种问答参考的价值不大。

  人的行为都会带有惯性,即过去的行为已形成一种相对固定的行为模式,会持续下去,过去发生过的行为,将来很有可能还会发生。据此,我们在面试过程中,尽量询问过去发生的事情,以判断将来可能会发生的事情。

  在询问过去发生的事情时,尽量不要问的太笼统,如“在过去工作中有哪些收获?”这种问题,让对方回答起来也会“泛而空”,询问过去的事情,要具体的某一个事件中,例如“请说一件自己感觉很受委屈的事情。”从应聘者的回忆中,我们知道曾经什么样的事情会让他感觉到委屈,从而能够觉察出他的心胸,也大致判断出在将来工作中什么样的事情可能会引爆他的不满。

  在询问到过去事情时,尽量使用“剥洋葱法”,即将某件事情,层层剥开,将过去的事情重新展开。例如,问到工作履历时:

  ——“请问您在上一个公司做店长时,负责哪些具体工作?”
  ——“主要负责员工管理、货品管理、店务管理等。”
  ——“您能不能说一说,员工管理方面主要包括哪些内容?”
  ——“员工管理主要包括培训、激励、考核等。”
  ——“关于员工培训方面,您一般会亲自给员工培训哪些内容?以什么样的培训方式进行培训的?培训过后是如何评估培训及培训内容跟踪督察的?”
  ——“……”
  ——“请您介绍一下,您在以前的工作中一般会采取哪些方式激励员工的?激励过程中,您认为应该注意哪些方面?”
  ——“……”

  “剥洋葱”面试法,可以很有条理、很清晰地让应聘者将以往工作由粗到细、由大到小、由抽象到具体,一一描述出来,而且这种描述是很难伪造的,因为前后有逻辑关联,造假难度较大。

  3. 面试应聘者,也是应聘者面试公司的过程。

  在第二个案例中,销售部杨经理在面试过程中犯了几个错误,一是没有事先安排好相关事情,造成在面试时被打扰或延误面试时间;二是没有控制好情绪,把不良情绪带到面试中,让应聘者能够感觉出面试官的消极情绪;三是面过程中接听电话,这对于不管是面试官还是应聘者都是一大忌,让对方感觉到不受尊重;四是面试时间太短,还没等深入沟通便结束了,也许应聘者为了此次面试已准备了很长时间,所以即使不合适,为了自己公司的形象也要尊重到对方,不可草率行事;面试是一个双向的沟通过程,不仅面试官问应聘者问题,同样,也要留出时间和机会,让应聘者询问面试官问题,通过面试可知道应聘者关注什么、在乎什么,同时,提问也能体现出一个人的能力和水平;通过让对方提问题,也可让应聘者全面地了解公司情况,从而才能让应聘者做出正确的决定。

  4. 如何决定面试后的人选。

  很多人问什么样的应聘者才是合适的,或者说怎么判断应聘者就是自己想要的人,我觉得这有一定的难度,我看到专业报道中说面试成功率仅有30%左右,也就是说面试后试用100个人中,仅有30人正是自己想要的,70人却是自己看走眼了,所以不要太相信面试的价值。

  但经过长期的面试经历,也慢慢摸索出一些经验,我一般会是这么做,面试的目的是尽可能地在短时间内了解应聘者的性格习惯、做事风格,然后在自己的心中将应聘者虚拟地放到目前团队中,感觉他对其他人的反应、其他人对他的反应,从直觉上来感觉是否能够相互促进、相互提升。如果面试时理性地认为这个人非常优秀,但内心里却仍一种不舒服的异样感觉存在,那么如果录用了此人,一般迟早会出问题。所以,相信自己的直觉与内心的感觉。当然这种虚拟融合的方法仅作参考,不能奉为圭臬。

  5. 切忌月晕效应

  面试中有种现象是“爱乌及乌,恨乌及乌”,如果喜欢应聘者的某一点,那么接下来的面试便想方设法地从应聘者身上寻找能够证明自己肯定对方的地方,反之,如果不喜欢应聘者的某一点,那么接下来的面试便想方设法从应聘者身上寻找能够证明自己不认可对方的地方,所以面试往往会陷入月晕效应的尴尬中,一方面要重视自己的直觉,即通过客观的有效的、有针对性地发问来分析对方,虚拟融合,从而判断是否是自己想要的人选;另一方面不可盲无目的、纯情绪化的判断对方。

  面试是辨识人才很重要的关键,面试官不仅要有一双慧眼和一颗慧心去觉判面试者,还要秉承客观、公正的态度为公司筛选人才。

  6. 面试过程中注意的几个其他方面

  第一,面试之前要了解此岗位所在部门的职能及此岗位的岗位职责说明,从而才能够准确地把握公司需要什么样的人才。如果连这个岗位的具体职能都不清楚,那么在面试沟通中的被动局面就可想而知了。

  第二,对于面试中感觉不错的应聘者,建议不要当即拍板录用。因为,如果这么做了,可能会让应聘者感觉这个职位来得太快,从而使其不珍惜,同时也会让应聘者对此岗位的价值产生怀疑,感觉这个岗位可能没人愿意干,才会表现得“饥不择食”。

  第三,对于应聘者在面试过程中的行为,不要直接向对方说出自己的评价,因为一旦涉入评价,可能会让对方觉察到面试官选人的倾向性,从而有针对性地回答问题,从而不能全面客观地判断应聘者。所以不要评价、更不要批评对方,只要做出选择就行了,最多在面试过程结束后,给予应聘人员一些忠告。

  第四,我用得比较多的一种判断对方家教涵养或交往礼仪的方法,就是观察对方如何接收名片的。一般情况,当接待人员安排应聘者在沙发上坐定后,我便带着事先准备好的面试夹与名片来到应聘者面前,然后我在其面前站立并双手向对方递过我的名片,这时,眼睛要注意观察对方的反应:如果对方慌忙站立,也双手接过,并将名片快速地浏览一遍,快速地记住我的姓与职务,非常得体地说:李总,您好!我认为这个面试者非常有教养,情商高;如果对方屁股依然坐在沙发上,一只手伸过来接过名片便将名片放到桌子上,面对这类人,一般情况那一刻我已将其PASS掉了,接下来的时间我只是出于礼貌与其简单沟通面试了。

  25、关于T型人才


  现实中经常会遇到这个问题:到底什么样的员工才是真正的人才?

  【案例】
  销售部的督导唐棠,中专学历,是从一线店长中提拔上来的,所以对店面的日常运营非常熟悉,在激励员工工作积极性、提高店面业绩方面确实有自己的一套方法,有很强的实战经验,所以提拔为督导,以促其负责更多的店面。

  身为督导,唐棠便在公司办公室内有了自己的办公桌,下店之余便在办公室处理相关工作。但一回到办公室,唐棠的不足便显示出来了:对公文写作、方案起草、电脑数据分析都很陌生,甚至一开始时连传真机、复印机都不会用,于是经常请教前台文员,文员教过她一遍后,下次还会忘了怎么操作,于是文员便有些不耐烦了。同样,这对唐棠打击很大,不同场合都建议公司多配备一些文员,督导的一些工作都交给文员做,这样督导就可以专心地关注店面了。

  另一方面,文员小张,刚大学本科毕业,论学历要比唐棠高;论文笔,要比唐棠好;论电脑及办公设备操作,那更是手到擒来,小菜一碟。所以,当唐棠经常来向她请教一些在小张看来是低层次知识时,小张心里慢慢滋生出不服的情绪:凭什么我给唐棠这类的人服务而且还要教她这些本应该人人都会的技能知识?凭什么唐棠的工资比我的还要高?凭什么我每天干活这么多,而这些销售督导看起来整天无所事事?

  【管理感悟】
  1. 在公司做一个“难以替代”的人。

  有一次,公司全体员工年终调查问卷中有一道题目:你认为自己在哪些方面别人难以替代?好多人猛然自我反省起来,发现找出自己难以替代的地方确实不容易。这道题目折射出来的价值观就是:在公司里什么样的员工价值大、被重视——别人难以替代的人是价值大、被重视的员工,而不是工龄、所在部门,从某种程度上来说甚至不是职务的高低。

  什么叫“别人难以替代的人”:

  有可能是掌握技术含量高的员工,如掌握公司ERP技术的人员或掌握公司重要客户的人员等,此类人员因掌握的是公司个性的信息技术,故很难从人才市上招聘一个与其技术能力相当的替代者;

  有可能是对本公司来说经验丰富的人员,如案例中的唐棠就是此类人,唐棠的能力就是凭借在长期的实际工作中一点一滴积累起来的,此类人员不是自身技能有多高,而是对公司每一个时期的事件、每一个工作流程的细节、每一项任务的风险预测、每一条公司制度规定和文化要求最清楚,这类人才在市场也是招聘不到的;

  有可能是个人行为或个人特质方面比较独特,别人难以替代,如有的人不管做什么事情都会丁是丁、卯是卯,从来不敷衍行事,在公司都是扮演黑脸的角色,从来不害怕因坚持原则而得罪人,此类人才是可遇不可求的,也不是到公司后培训出来的,这种看似很简单的、每个人都有能力去做的特质,但未必每个人都愿意去做;

  有可能是能够而且愿意去做别人不愿意干的工作的人,目前纯粹的体力劳动或者工作枯燥无提升可言的工作,即使给予高工资,在人才市场上越来越难以找到此类人员。

  以上四类人员基本可以定为在公司里“难以替代的人”。根据市场稀缺性决定供求的规律,“物以稀为贵”,必然决定了其人才价值要高于其他人,也包括高于高学历的人。高学历不等于能力,这是大家经常说起的一个观点,但往往在现实中,高学历的人很难摆正这种心态。

  案例中唐棠虽然办公类工作不精通,但她对公司终端是极为熟悉的,那种熟悉程度是其他人需花费很长的工作年限才能达到,所以唐棠是公司“难可替代的人”;而文员小张,虽说是学历很高,而且精通办公类工作,但在市场上很容易就能找到胜任办公类工作的人,所以就目前阶段来看小张的价值要小于唐棠的价值。当然,高学历决定了其发展速度更快,如果小张工作唐棠这么长的年限,可能小张的价值要远远高于唐棠价值。

  2. 工资是按岗位定的,而不是按人定的。

  从另一个角度来说,一个公司中员工的工资是按照能力与工作岗位而确定的,而不是按照具体的人确定,也不是按照学历确定的。举个极端的例子,如果一个总经理去干清洁工的工作,那么这个总经理就拿清洁工的报酬,虽然总经理很有能力,但打扫卫生不需要总经理的其他能力,只要用心扫地就行了。

  反过来,如果一个清洁工去做总经理,即使做了一个能力最差的总经理,相信他拿报酬也会远远大于他做清洁工时的报酬。案例中的小张因其工作经验有限,所以做的是前台文员的工作,而唐棠做的是销售督导工作,一个公司里总是“让一部分人先富起来”,市场或销售部门往往是一个公司的火车头,工资相对来说是较高的。

  小张应该这么看薪资不均的问题,唐棠学历不高、办公类工作不会,但却拿着高工资,而自己学历高、办公类工作精通,如果自己通过努力做到唐棠目前的岗位,则自己的工资一定会超过唐棠。也就是说,如果唐棠工作了这么多年,工资仍然与前台文员工资相当,也就不能吸引员工长期在公司工作,即看不到希望了。

  我们常说“不患寡而患不均”,细细琢磨一下何为均、何不不均,老祖宗的这句话实际上却是大有深意的,所有人所有岗位、所有分工如果工资都一样,干多干少都一样,表面上看似很“均”,但实际上却是最大的不均。真正的“均”是指在同一个规则或分配制度下,按照一定的标准进行分配,也就是说“均”是指规则相同,而不是指结果相同,“不均”是指在规则相同的前提前下产生的不同的结果。

  3. “T型人才”分类

  真正的人才,不是如小张博而不专者,也不是如唐棠专而不博者,而是两方面结合的组合体,即“T型人才”。“T”的横表示一个人要涉猎多方面的知识,尤其在今天日新月异的时代,知识大爆炸,造成了知识之间具有很强的关联性与互相促进性。如果孤零零地只懂一门知识,则迟早都会被淘汰的。

  同时喜欢新鲜事务是年轻人的特性,未来的世界属于年轻人的,为了能跟年轻人接轨,则需要接触了解年轻人喜欢的东西或信息,如各类IT通讯设备、网络等,从而才能更好地理解员工、更好地与他们沟通;同时,知识大爆炸时代能让每一个人能够迅速地知晓任何一种新思想、新观念,比如当我们感觉某一本书非常好,里面内容可以在培训或管理中借鉴使用,那么其他人,也同样竞争对手也同样、同时知道这本书。也就是说越是唾手可得的东西越没有使用价值,这个时代是需要我们自己动脑去创造更新、更有价值的思想与观念。

  建议管理者必要时需要学习、了解艺术与文化,因为艺术是展现个性、不断创新的,所以当我们把艺术性的思维植入管理中时,便会出现一些更有价值与创新的思想火花,才不至于在当今社会里人云亦云,随波逐流。

  总而言之,管理者需要了解这个社会前沿或历史传承下来的各类文化知识,从而使自己知识广博、视野开阔、博古通今、改革创新。但只有广博的知识而没有一技之长的话,即若没有一门比较深入的知识或能力,则会很快被淘汰,因为博而不精是这个社会的通病,很多人都能做到,当很多人都能做到时,其价值量便会下降。博而不精,就像挖水井,挖了很多不深的无水的井,而没有一个挖得深入、能挖出水的井。而一个平凡的人又不可能做到每门学问都要精通,所以在博知的基础上要精通一门学问或一门技术,而且深入到别人不能轻易地达到你所精通的水平,从而使自己既博又精,真正成为公司有价值的人才。

  最后要提醒一下,不管自己是不是“T型人才”,首先有一个条件——职业操守,即人品首先要过硬——否则就不是真正的人才,而仅是缺了腿的“歪才”。

  26、关于离职


  【案例1】

  员工严燕拟离职,但没最终决定,于是找到自己的同事小王商量:“我来公司这么长时间了,也没有被提升,这么干下去觉得没意思,我想离职,你说我该怎么跟咱们的店长提呀?”

  同事小王说:“如果你决定了,向人力资源部要张离职确认书填好后交上去不就得了,别想的太多了。”但严燕还是拿不定主意,于是又去与另外一个同事小张商量。结果没几天几乎所有的同事都知道了严燕离职的事了。

  几天后,这个店的店长把严燕叫过来,问道:“我怎么听说你要离职?是有这回事吗?”

  严燕低头答道:“是的。”

  店长又问:“什么原因?我听说是因为没有被提升?”

  严燕又答道:“是。”

  店长说:“这几天正想跟你谈这件事,我们的ABC商场店面的店长计划要离职,公司正准备调你去负责这个店……”

  严燕听到这个消息,面露喜色,旋即又显得沉重:“可是整个所有的同事都知道了我要离职的事……”

  店长语重心肠的说道:“严燕,这就是我要批评你的地方,离职这么大的事为什么不先跟我说或者跟人力资源部说,为什么所有的人都知道了,而我是最后一个知道的人?你这样做的后果对你自己非常不利,因为你没有先与公司沟通,而是去咨询其他人。结果整个世界都知道你离职了,公司想留都留不下你了,对你来说失去了一次晋升的机会,对公司来说失去一个优秀的人才,多可惜……”

  【案例2】

  某员工拟离职,于是与其主管谈出了自己的想法,此员工是大家公认的一位好员工,主管有些不舍,而此员工也处于犹豫中,也没有最终决定。双方经沟通后,达成一个意向:此员工再考虑一个月,一个月后如果此员工决意离职,那么公司也就不会执意留了。

  后来此主管无意中将此消息透露给其他人,不多久,好多人都知道此员工要离职的事情,于是都过来“嘘寒问暖”:“你为什么要离职,我们挺舍不得你的!”“离职后想做什么?”“快别离职了,好好干吧!”……

  此员工很尴尬,本来自己最终还没决定的事,结果大家都知道了,于是决意要离职了。一周后,此员工离开了公司,让其主管惋惜不已。

  【案例3】

  财务部的小于决定于3月31日离职,离职的最后一天,收拾好自己的物品,并参加完本部门其他人员给自己开的欢送会后便离开了公司。

   4月7日,公司办公室内突然又出现了小于的身影,大家都以为她可能回来拿落在公司的东西,所以大家微笑着向她招呼。小于边应付着大家的问候边走到了财务部经理的办公桌前。财务部经理抬头看到是小于,在诧异的同时,依然热情地招呼着她落座,并问道:“是不是过来拿自己的东西?”

  小于摇了摇头,笑着说:“我是来送东西的。”

  财务部经理更是诧异:“送东西?你的工作都交接完了,我记得你没有欠公司物品呀?”

  小于从口袋里掏出10元钱,诚恳地说:“我在离职前,我填的一张财务报表,有一个数据统计错了,按照公司的规定应该负激励10元的。当时走得急,忘了交负激励了,我刚从老家回来,所以今天才过来把负激励的钱交上,请原谅我的疏忽!”

  财务部经理这才想起,确实当时有那么回事,不过因为她的离职,也就没有向她提出处罚的事情。今天小于主动地将钱交过来,着实令人感动! 

  事后,公司送给了小于一份礼品,以感谢她恪守职责的精神,同时将此事迹记入了公司企业文化培训案例中,口口相传。

  【管理感悟】

  离职是一段合作的结束,离职虽然是指在时间上终结,但在双方心理上的起伏波动却不会在短时间内平息的,所以离职是很敏感的事情,双方都需要深思熟虑、谨慎地对待。

   1. 从管理者角度上去考虑员工离职

  管理者在管理过程中,处理每一件事情都要考虑到员工的感受,同时要保护好员工的感受,尤其关系到员工利益及去留的事情,需要承诺的,就不要轻易向第三者透露,以免酿成不可挽回的损失。

  承诺是非常重要的,人们往往认为最不容易改变的东西称之为诺言,而实际中诺言却常常成为人们最容易反悔的东西。最起码的东西往往是最难做到的。一个人不可能兑现自己所有的诺言,但一个人应该珍视自己所做出的每一个承诺,哪怕很小,因为诺言,是一个人写给自己灵魂的契约。能做到人的人往往在其事业或工作上都是出类拔萃的。

  以上案例中,那个主管就是没有切实地保护好员工的心理感受,也没有遵守好两者之间的承诺,导致此员工进退两难,最终决定离职。同时,其他人员即使知道了其要离职,如果从内心来说也不想让其离职的话,就也应装作不知道,不要去问,也不要去与其他人议论,以保护拟离职人员的感受。

  2. 从员工角度上谨慎对待离职

  首先,就像夫妻之间不可轻言离婚一样,员工也不要动不动提出离职,或以离职要挟公司或其上司,这是职场中最忌讳的。如果任何人拟离职,一定要前前后后地考虑周全了,如果对公司哪方面不满意的,应先向自己的上司或公司争取,如果仍未果,则认真的将离职的机会成本仔细考虑一下,最后才能决定离职,以免给自己留下遗憾。

  其次,员工一旦确定离职后,应在第一时间先与自己的上司沟通,说明自己的离职决定。如果上司或人力资源部人员给自己分析相关利害而想让自己再好好考虑一下要不要留下来时,只要离职决定不是十万火急,应珍惜这次考虑的机会,不要太过决绝,把自己的退路给堵死了,同时这也是对上司的尊重。面对同事时,要吸取案例中严燕的教训,不到最后不要向同事公开自己的离职意向,要保护好自己。

  再次,不管自己认为公司如何对不起自己,也一定要做好离职时的工作交接,因为自己在工作交接中付出的很少,却能收获极佳的口碑与职场信誉。中国有句古话:处的好不如散的好。在要分手时,双方以眼下工作为重,通过负责任的认真交接,从而给自己在本公司的职场生涯画上一个圆满的句号,甚至感叹号!如果离职人员后期的工作交接的好,那么这个公司领导或员工至少不会散布对其不利的言论,甚至在公司发展的历史上成为口口相传的正面案例,这是多大的荣耀!同时,将要入职的公司即使急着要人,但看到自己的准员工是如此负责任地做好交接工作,就会认为其入职后一定会是一个负责任的好员工!所以,做好离职时的工作交接是功在当今、利在后世的极善之事。

  同时,一个人在离职时是否一如既往地遵守公司的制度与规定,将准确地衡量出他的职业操守。有的人离职时,感觉自己将要离开这个公司了,好容易从公司的制度束缚中解脱出来了,所以身在曹营心在汉,将不再重视公司的规章制度,放纵了自己。这种人实际上是最吃亏的,因为自己辛辛苦苦在这家公司积累起来的声誉,晚节不保,在最后离职时刻将自己的形象毁于一旦。而有的人,离职时比平时更遵守公司的制度与要求,最后时刻的自制,是最能打动人和感动人的,也必然会成为公司历届文化培训中必然要列举的正面案例!

  27、关于与下属谈话


  当下属的一些行为出现偏差时,这时就需要与下属谈话,以期纠正,这在外企中叫coach。但往往有的人与下属谈话后,非但没有起到好的作用,反而将事情搞得更糟。

  【案例】
  琦琦是某店的店长,自从她接手管理此店后,店面业绩一直不佳。8月份是旅游季节,也是销售高峰期,琦琦计划如何动员员工打好这场8月销售攻坚战,好将业绩提上去。正当琦琦准备开动员会时,店面的阿惠发来了一条短信:“店长,我的一位要好的同学下个月结婚,我要参加她的婚礼。因她家在外地,所以我需要请7天假。请批准!”

  琦琦一看到这个短信,心里顿时气恼了起来:阿惠是这个店面的销售高手,本来指望她在这个销售黄金月带领其他人冲业绩,结果她为了同学的婚礼竟然请一周的假!琦琦想到当时自己结婚时也不过请了7天假,这个阿惠关键时候怎么扯后腿!但琦琦又不敢贸然去谈,因为阿惠是那种口齿伶俐、反应敏捷的女孩子,没理的事也能讲出三分道理来的,所以琦琦不知道该怎么谈,很担心自己说服不了她,所以感到很纠结。

  这件事一拖拖到阿惠请假离岗日子的前一天,阿惠看到店长一直没有给自己回复请假的事,下班后就主动找到琦琦:“店长,我明天就要出差参加同学的婚礼了,我的假给我批了吗?”

  琦琦感觉再也不能拖下去了,只好横下心来面对:“阿惠,你的这个请假让我很为难,你也知道咱们公司规定的请假的顺序是:亲情第一位,如果家里的直系亲属因生病需要照顾,那么公司都会为他开绿灯的;第二位就是公司工作了,排在第三位的才是其他家族关系或朋友同学。所以你的这个请假违反了公司的规定,我批不了,请你理解。同时,阿惠,你是老员工,应该在这方面起一个带着榜样的作用,在黄金季节为了同学的婚礼请这么长的假期,其他人怎么看?”

  阿惠越听脸色变得越难看,最后愤然道:“你说的是头头是道,你只知道你为难,有没有想过我的感受?你知道我那个同学对我有多重要?在我最困难的时候是她收留我、帮助我的,现在她结婚了,我能不去吗?如果公司不让我去,就说明公司一点仁义也不讲,还整天谈什么企业文化?如果不准假,我就是离职我也要去!再者说了,不让我去早点跟我说,我提前那么多天申请的事假,我都把火车票都买了,明天我要走了,今天才跟我说不准假,我买火车票的钱你给我报!……”

  阿惠连珠炮的这一席话,把店长问得哑口无言,一句话也说不出来。最终由其主管出面解决,准了阿惠四天假而终结了此事。

  【管理感悟】

  与员工谈话是管理者基本的管理工作之一,但如何去谈、如何与下属达成一致,这其中有一些方法与技巧。

  首先,谈话是为了帮助对方认识到自己的长处或不足,以激励对方振作起来,更快地提升自己的能力,提高自己的工作绩效。所以管理者要本着一颗包容、理解、支持的心态去面对下属。

  其次,在谈话技巧方面要注意以下几点:

  (1)不要随意地拿制度压制对方,要攻心为上。管理者知道的管理制度,对方也一定知道,既然对方宁愿违背制度,这就说明对方在衡量过制度规定与自己要做的事后,还是感到自己的事情对自己来说更重要,这时对方一定对制度有抱怨,正无处发泄,如果此时管理者一谈制度,正好接住了对方的抱怨,硬碰硬,怎么能达成一致呢?所以,不到万不得已不要以制度压人。

  (2)在谈话的开始,首先不要评价,要很了解事情的真实情况,以免自己的判断出现偏差,同时也给对方一个申辩的机会。尊重对方,首先得给对方倾诉的权力。通过询问与倾听,对事情的前因后果有了一个彻底的了解后,再做下一步的打算。同时,往往集中注意力倾听对方诉说而不立即反驳,反而会促使对方主动地分析自己不符合规定的地方,这是一种有利于解决问题的沟通氛围。

  (3)当了解完事情真相后,首先要认同对方的抉择与感受,如果换作是自己,可能也会做出如此决定。认同,是对对方的尊重,同时在双方尚未交锋前能够有效地让对方放下敌意的情绪,为下一步的沟通打下了基础。但很多人做不到先认同后沟通的谈话程序,而是一上来就驳斥对方的选择或决定是错误的、是自私的、是不顾他人感受的,这样一下子就会激起甚至加重对方的敌对情绪。

  (4)谈话接下来的步骤也同样重要,就是要试着在认同的基础上,让对方认识到对方的这个行为如果泛滥不仅会影响到公司的利益,同样也会影响到员工个人的利益。比如同学结婚就要请假的例子,如果公司对此大开绿灯,那么每个员工每年可能参加很多场同学的婚礼,也有可能有人以参加同学的婚礼而去做其他的私事,这样一来,店面的正常运营就会出现问题,最严重的后果就是关闭店面,这是所有员工都不想看到。最后再试探地问道:“对这种准假的原则,你现在能够理解吗?”这番谈话,一定是要在心平气和的氛围中展开的,循循善诱,目的就是为了使双方就此事件性质达成一致意见。如果对事件的性质达不成一致意见而硬要谈下去,则不会收到良好的沟通效果。

  (5)当双方对此事件的性质在成一致后,此时就可以针对当事人的行为进行分析,甚至批评。因为有前期的倾听了解——认同——就性质达成一致的基础,所以此时沟通即使说的重一些,对方一般也会接受。

  (6)最后要帮助对方解决此问题,提出自己的建设性意见。也就是说不要批评分析完后就不了了之了,目的是共同解决对方遇到的问题,如果问题解决不了,即使谈话过程中沟通得再好听,对方一样不领情。具体该如何做,这需要管理者智慧地根据实际情况做出决定。

  总之,上司跟下属谈话时,一定要提前做足功课,准备好能想象到的所有可能出现后果的相应处理方式;上司认真对待了,下属一定能够收到上司的这一番苦心的。现实中却有很多的管理者与员工的谈话都是随机的,想到哪儿就说过哪儿,没有计划,没有准备,那么谈话效果就可想而知了。

  同时,管理者在跟自己的下属谈话还要注意两点,第一是面对比较棘手的问题,越早面对越有利于事情的有效解决。案例中琦琦店长一直将事情拖到最后一刻才被迫去面对,这在一定程度上加重了双方的对立情绪,从而进一步激化了矛盾,对本来就难以处理的事情更增加了其解决难度。

  第二点,上司对下属谈话要基于以下两点去谈:即本着有利于对方的短期利益及长期成长而谈,不要只谈自己的难处或公司的难处。也就是说,要从对方的受益点出发进行谈话,才有助于解决问题,而上司的为难及公司的为难只能作为边缘或辅助的话题一笔带过。当然这需要让对方感受到自己的真诚,否则说出来的话被对方感到敷衍与应付。

  28、关于迟到


  日常管理中最基本的就是考勤管理,而考勤管理中最基本的莫过于迟到。迟到这个问题看似很很平常,看起来也无足轻重,但却往往反映了一个管理者的管理水平,如果这个问题处理不好,也会成为很多管理者的滑铁卢。


  【案例1】

  小刘是行政部新入职的员工,小伙子平时上班时显得也挺精神,工作起来思想也挺活络,但就是有一个缺点——爱睡懒觉。小刘每个月都有多次迟到,即使不迟到,也都是踩着上班时间的最后一刻赶到公司打卡。

  有一次,早上上班时间刚过,我在公司门口时遇到了火急火燎、急急忙忙往公司办公室闯的小刘,我一看就明白了:小刘又迟到了。
  于是我将他叫住:“小刘,今天迟到了?”

  小刘听到我叫他,便迅速收住脚,勉强挤出了一丝笑容:“李总,真不好意思,今天起得挺早的,但路上堵车,结果就迟到了,嘿嘿……”小刘说完转身要去打考勤卡。

  我又道:“小刘,先不要急着打卡,跟我到会议室一下吧。”小刘一脸狐疑地跟着我进了会议室。

  两人坐定后,我说:“小刘,有女朋友了吗?”

  小刘对我的问话有些诧异,但还是如实答道:“有了,是大学同学。”

  我又问:“我猜你应该很爱她吧?”

  听到我问这个,小刘显得有些不好意思:“恩,我们认识了快五年了,彼此很依赖……李总,您问这的意思是?”小刘让我问得越来越丈二和尚摸不着头脑。

  我笑笑说:“咱们做个假设,如果有一伙强盗,把你女朋友绑票了,并通知到你,他们不要钱,不要人,只有一个条件,今天早上务必于5点钟赶到咱们公司,否则他们将会撕票!小刘,你会怎么办?”

  一听这话,小刘的急脾气又出来了:“我还能怎么办?我就是打车、借车我也要在五点前赶到公司!”

  我故意说:“那么早起床你会很困的。”

  小刘声调高了起来:“我就是一夜不睡觉我也准时赶到公司,要不我女朋友就没命了!”

  我又问:“那如果是路上堵车呢?”

  小刘想也没想就答到:“我就是爬也要在5点前爬到公司!”

  我悠悠地说:“小刘,你分析一下,你为什么这么紧张?”

  小刘脸有些红:“我女朋友是我生命的另一半,我在乎她,如果她出了事,我都不知道能不能活下去,当然紧张了!”

  我顺势引导:“反过来说,如果你没有在5点前赶到,结果你女朋友被撕票了,可不可以推出你不再爱她、你不再在乎她重视她了?”

  小刘道:“那当然啦!”

  我于是说:“咱们公司上班时间是8点半,而你却经常迟到,我是不是也可以推导出你不在乎这个公司,不重视这份工作?”

  小刘这才意识到我在这儿等着他,低头不语。我也没再说话,两人就这么一直沉默着。

  好一会儿,小刘抬起头,面带尴尬地说:“李总,我明白您的苦心了,我向您保证我以后再也不会迟到了!”

  从此,小刘真的再也没迟到过。

  【案例2】

  公司定期会派神秘顾客对各地的店面进行陌生暗访,从而检查店面人员的服务状态及店面运营细节。

  有一次,神秘顾客到达某城市的某店做陌生拜访,到达时是中午14:50,这个店面下午班人员上班时间是15:00。店面顾客不多,整个店面只有一位销售人员,其他的销售人员可能是下午班,这个时间点还没到。于是神秘顾客多试穿了几件衣服,就是想耗一耗时间,等等看下午班的销售人员是否准时上班。

  15:00,没有人员来上班。
  15:05,有一个销售员急匆匆地赶到店面,看了看电脑上的时间,然后迅速地在考勤表上签上上班时间。
  15:09,又一位销售员也匆匆地赶到店面,同样看了看电脑上的时间,然后迅速地在考勤表上签上上班时间。

  神秘顾客很好奇这两位刚上班的销售员填的具体时间,但目前不便于暴露身份,所以不能上前探究竟,同时又担心电脑上的时间与自己手表的时间不一致。于是神秘顾客买了一件衣服,在收银台付款时,顾客问现在几点了,接待她的销售员给她说了一个时间,神秘顾客低头看了一下自己的手表,发现电脑上的时间与自己手表的时间是一致的。

  后来,神秘顾客回到公司后,将此事件反映给了人力资源部。人力资源部马上派人到该店面检查那天上下午班人员的考勤,结果发现两个人均将上班时间写成15:00!

  随后,公司就此事件进行了调查,最后这两名员工承认自己在时间上作弊了,同时反映平时她们经常这么做,店长都是睁一只眼闭一只眼,甚至店长有时也这样做。

  后来公司对其店长做出了严肃的处理。

  【管理感悟】

  1. 迟到源自于不重视。

  员工迟到后,一般都会有各自的理由,如堵车、送孩子上学、身体不舒服、昨晚熬夜太晚等,这些理由听起来都很有道理,让人不忍心不原谅迟到的这种行为。比如,因堵车迟到的员工,他本人说起来也很委屈:现在城市建设这么频繁,每天都有修路的,早上的车流又这么大,堵车已成为每个城市不能根治的顽症,作为个人怎么能左右这种社会现象呢?所以堵车不是自己所能控制的,而且自己在车上等的时候,也心急火燎的,照这么分析自己也是受害者,如果现对因此迟到的人施以惩罚,那就是在本已受伤的伤口上撒盐……猛一听,还真有道理,但细细琢磨起来却不是这么回事。

  首先,就如我给小刘假设的,如果发生了另一种紧急情况,不管发生了堵车还是天上下刀子,都不会阻止小刘按时到达的,所以所有一切,几乎均可归为对工作的不重视。当然有人可能说了:你举的那种例子是特殊极端的例子,一个人一年也不一定碰上一次,而堵车现象随时发生,也不可能天天像对待绑票一样去上班。针对这个问题,我只能说,这个世界上80%都是平凡的人,之所以平凡就是因为他没有对自己的工作投以100%的珍惜与努力;而只有20%的人对待每一件事都会如面对绑票一样去重视,所以后者成为了少数的成功者。

  其次,就拿堵车来说,现在的城市时时处处都会发生堵车,谁能判别是真堵车还是说谎?也就是说判断堵车的成本太高,也具有不可操作性。同时即使是真堵车了,堵车的情况还有大有小,堵得怎么样才可以算不迟到?也很难界定。管理中的考核,必须考虑到是否具有可操作性。

  2.迟到是对承诺的一种践踏。

  我记得有一些公司规定早上8:00上班,但员工只要在8:10前到达公司就不算为迟到。对此我很不理解,为什么不干脆规定8:10上班?如果按照这些公司的规定,其后果就是传递给员工这么一种信号,公司的规定可以违背,看似刚生的规定背后还有个可以缓冲的小规定,这种打折扣的规定,就会造成员工均视公司的规章制度为可议品或廉价品,不再重视。

  公司的考勤规定实际上可以看作是公司与员工之间约定的一项承诺,如果没有按时做到,那么就是说明员工没有履行自己的承诺,同时便失去了诚信。这个社会上,最稀缺的就是诚信。作为管理者一定以积极的行为培养员工的诚信习惯,这不仅有利于员工本人、公司,还有利于社会诚信氛围的形成。

  3.迟到与否反映出一个员工的精神状态,对迟到的管理也反映出一个管理者的管理水平。

  如果一个人经常迟到,按照上面的分析可以认为对这项工作不再那么重视了。如果公司一群人甚至所有人经常迟到,那么就说明这个公司的整体精神风貌出问题了,所有员工对公司渐渐失去信心了。这是一个非常危险的信号,需要管理者高度重视。

  同时,如果管理者发现员工有迟到时,如何艺术性的处理也反映了一个管理者的管理水平。有的管理者一看到员工迟到便劈头盖脸地训斥对方,训斥完了,自己的火气也消了,便没有下文了,只是说了一句:以后别再迟到了。可想而知,对方以后该迟到还是迟到。

  优秀的管理者首先应让迟到者意识到自己迟到不是一种好的行为,让其从内心里感到内疚与惭愧,其次让其知道每一次迟到都会给自己带来负面的影响,如果这么继续下去自己将要承担什么样的后果。员工从软硬两个方面知道了按时上班的重要性后,自然会减少甚至杜绝迟到行为的。

  29、关于军训

  
  当我们还在高中时,就已经开始军训了,到了大学继续军训,后来工作了有的公司仍然在搞军训,所以好多人对军训已经麻木了,甚至腻烦了,认为军训纯粹是折腾人的,没有多少价值。但我一直认为,组织不好的军训确实没有多少正面价值;而精心准备的军训,其正面价值不仅仅影响到企业,还可能会影响到家庭、社会。

  【案例】

  我们公司内部设立了PST特训营,PST是persistence的缩写,意为“坚持、毅力”。

   PST特训营即以磨练意志、培养毅力为主线,辅以其他训练课目,以达到塑造团队的目的。我们认为没有毅力的人是做不成大事的,一群没有毅力的人是难以形成有战斗力的团队。在我们的工作和生活中,毅力就是比别人多坚持一会儿!

   PST特训营教练组设置高于学员自我认为能够承受的目标障碍,然后帮助学员达到甚至超越目标障碍,从而使学员挖掘自身更大的潜能,增强学员对人生与工作的自信心。

  特训营实际上浓缩了人生的历程,即以军训的形式模拟了人生中遇到的困难,引导学员以积极的心态与坚持的精神去克服困难,突破原有的自我束缚。简而言之:教练组是设置障碍的人,也是帮助学员翻越障碍的人。

  在PST特训营中,有几个特色:

  第一,体能训练。高中生、大学生入学时一般都会进行军训,但那种军训更多的侧重于形式上的,如侧重于队列训练,或者方队训练,目的是展示一种形式上的外观美,但这种军训实际上并不能让学生真正体会到军人训练的实质,因为没有体会到军队训练中真正的苦与累——体能训练。同时学校里选择的军训时间大都是7、8月份,正是天气最热的时候,从而也决定了不可能进行高强度的体能训练。而我们设置的PST特训营一般在春秋时节,天气冷热适中其中设立的体能训练具体的项目有:3公里长跑对抗、鸭子步、蛙跳、原地蹲跳、展腹跳、高抬腿、原地加速跑等。大部分的学员,平时基本上不锻炼,体质弱,所以一组体能下来,大部分腰酸腿痛、四肢无力,但经过近一周的磨练后,身体肌肉组织基本上更新完毕,不再感到疼痛了,但身体比以前明显有耐力,更强壮了,而且每个人的饭量都不断增加,甚至让一些有厌食症的女生慢慢地恢复了正常饮食的习惯。

  更重要的是让很多的学员克服了自己的对体能付出的恐惧,很多人认为自己坚持不下来,但经过相互鼓励、相互支持,最终也能做完整套体能,事后学员自己都有些不相信。

  第二,以班为单位,在队列会操方面进行PK,最终评出名次,第一名的班级奖励一道炖山鸡或炖排骨,最后一名每人罚做50个深蹲,并每人扣掉2分。本来队列训练就比较枯燥,让一群80后、90后的孩子用心地去做,难度可想而知,但通过PK奖惩的方式,大家训练的积极性都很高,从而将团队的竞争意识给逼出来了。

  第三,内务卫生方面也以PK奖罚为激励手段。内务包括叠军被、宿舍用具规整、卫生保持等。关于叠军被,这是锻炼学员耐心的最有效的形式之一,一床软绵绵的袜子,在有的人手里能叠出四方四角的豆腐块,而有的人却叠出不规则的“大面包”,如果不平心静气地去叠,肯定叠不好的,当沉下心来,心平气和地面对时,才能叠出模样来。性子急的学员,受不了每天叠军被的磨练,直埋怨道:“这哪是我叠袜子,这分明是被子在叠我!”但最终所有学员都能叠出棱角齐平的豆腐块。有的学员在家从来没有叠过被子,都是爹妈替自己叠,所以当看到自己能叠出这么漂亮的军被时,感到非常自豪。

  室内卫生方面,因为会牵涉到班级之间的PK分数,所以学员都绞尽脑汁地把卫生搞到极致。为了拿到内务流动红旗,有的学员怕用拖把拖地不干净,就直接用毛巾或卫生纸擦地板,打扫完卫生时,几乎像拿着放大镜似的再去细致地检查,主要的是看看有没有头发或灰尘。

  第四,日志与错别字。学员每天晚上都要写日志,日志内容是从一天的训练中自己体悟到什么,哪些可以在以后的工作或生活中应用,篇幅由一开始的半页纸逐渐扩成一页,随着训练科目的进行,感悟会越来越多,最后甚至达到两页纸。同时,教官每天时都会批改日志,好的日志念给大家分享,如果日志中出现学员情绪不稳,则在日志点评时给予不同形式的激励。批改作业时,还有一个很重要的问题,就是找错别字,每出现一个错别字,就会惩罚死党10个深蹲,而不是惩罚当事人,这样当事人因自己的过错而连累他人而感到内疚,从而下次写日志时更会关注错别字。现在的年轻人写东西都是电脑打字,很少提笔在纸上写字,所以现在集中起来写日志,必然就会出现提笔就写错别字的现象,有的学员一篇日志中错别字竟然达到10几个。所以特训营中准备若干个汉语词典或字典,让学员养成查字典的习惯。经过不断的纠正,15天后,学员日志中的错别字几近绝迹,从而也让学员养成杜绝错别字的好习惯。

  第五,死党。特训营中,开营仪式开过后,一个班级中要两两组合,结成死党,死党的含义就是自己生命的另一半,在这15天中,死党与自己同甘共苦,一个人犯了错,死党要受到惩罚,一个人因分数扣到不及格而中途离开时,也必须一起带走死党,所以死党与自己是一荣俱荣、一损俱损的关系。结死党的原因,一是让每一个人有一个相互扶持、相互鼓励、共同进步的伙伴;另一个目的是就是让那些坚持不了的学员不敢轻易提出放弃,因为不仅仅自己下课,更重要的是还要带走死党。所以,很多学员就是为了死党而咬牙坚持了下来。当最终捧到沉甸甸地毕业证时,回想起与死党走过的历程,往往会感动地相拥而泣。

  当然,整个PST特训营中有很多的科目与训练方式,也有很多让人感动让人落泪的场面,让每一个人真正体会到了团队与付出的含义。

  【管理感悟】

  无数的成功案例显示,一个人的成功不是依赖于他的智商有多高,不是依赖于对某项技术有多熟练,而是因为他的情商、他的毅力和意志、他的全力以赴的心态才让他一步步地走向成功。PST特训营中所有项目的训练,真正的目的不是训练的本身,而是训练背后的意义。即使军被叠的再好,即使正步走的再好,即使内务卫生搞得再细致,以后的工作或生活中也不会用到这些科目,更重要的是训练是一种个人心态的提升及团队意识的加强。

   1、严谨细心:特训过程中,不论是队列训练、内务卫生整理,还是纠正日志中的错别字,都是在训练学员的严谨与细心的习惯。90后的孩子大都是独生子女,很多员工自己的事情都是父母给打理好,不用自己操心,甚至自己的内衣内裤、袜子都是父母给洗,自己没有体验过生活,也就很难说具有严谨与细心的习惯,PST特训营就是给年轻的学员补上这一课,重新审视自己的生活或工作方式,重新学会自力与自立,以便在以后人生过程中走得更好。

   2、勇敢自信:有很多的学员往往在自卑与自傲之间徘徊,尤其在众人面前或陌生人面前更是放不开自己,不敢上台发言,甚至不敢大声说话。PST利用各种项目,首先让学员把声音放出来,一开口要像军人一样响亮地喊出来,这样自己慢慢地有了自信心。同时很多学员不敢面对自己,比如自己犯了错,不敢承认,压在心底里,反而越压越让自己萎缩,越不敢抬头挺胸地面对当下。PST通过各种形式,让学员敢于说出自己的缺点,敢于直面自己的不足,能够勇敢地面对困难,这种精神和习惯对以后的人生道路必定产生巨大的影响。

  3、竞争和团结。目前社会安定,人们的物质享受指数前所未有的提升,所以很多的年轻人不愿去拼力地去争取荣誉,大部分人只关注自己的内心享受,没有了那种年轻人应该有的激情与竞争的拼劲。鉴于此,PST中设置了很多的PK项目,主要的目的是让每个人树立竞争的意识,建立起想赢、要赢、一定赢的信念,树立“不抛弃不放弃”的精神原则,以勇夺第一为必争的荣誉与骄傲,从而激发出每个人内心中的激情与闯劲,以让自己的人生更加丰富多彩。同时在竞争的同时,也设置了团队共同PK某一个目标,从而树立大团队、大团结的理念,让每一个人知道,这个社会中,自己的一举一动都会影响到周围的人,正面积极的行为会给团队、给周围的人带来正面的影响,负责消极的行为则会带来负责的影响。同时,也让每个人认识到一个人完不成的事情,而通过团队则完全可以实现,也就是说团队的力量是巨大的。以此,让每个学员知道在以后的路途中自己应该怎样融入到一个团队中,自己如何凭借团队的力量让自己走的更远,走得更快。

  4、服从与执行。在这个崇尚个性的年代,“服从”这两个字距离年轻一代越来越遥远,所以最近几年执行力的课程大行其道,意在唤醒人们的服从执行意识。服从就是自己想不开也要去执行,自己受了委屈也要去执行,自己不理解也要去执行,自己有困难也要去执行。当真正服从及执行后,才发现自己才是强者,所以好多成功人士都认为一个人的胸怀是被委屈出来的,是被冤枉出来的。而现在的年轻人,很难受得了委屈,一碰着点事就要理论个你对我错,但最终却难得有共赢,甚至出现两败俱伤的局面。

   PST特训营,延用了军队无借口执行的服从精神,让学员在这15天中真正体验绝对服从的感觉。当被指派一件任务时,没有讨价还价,没有拖拖拉拉,只有立即执行。有的学员一开始很不理解,为什么对一些自己认为不合理或不合适的事情也要绝对服从的去执行,但当自己真正去完成后才知道以前本以为自己完不成的,但一逼迫自己随即真正体验到自己的潜力。一个团队的前进,必然有着个体的牺牲,所以不论能不能理解、要不要付出,先执行任务,再行安抚自己的情绪,做一个内心强大的自己!

  5、培养全力以赴的工作作风。在PST特训营的各类PK或个人项目达标时,学员平时自己认为不可能的事情,结果自己都能达标完成,这就说明平时工作或生活中,面对困难时往往没有信心,对自己不够狠,给自己留了退路,所以没有付出百分百的努力,没有全力以赴的付出,所以给自己留下了很多遗憾。有的人平时说话细声细语,但当面对如果自己不能大声喊出来就会带着死党下课时,他用尽所有的力气大声有喊出来,声音震颤了整个山谷,喊完后自己泪流满面,因为这一全力以赴的喊声,摆脱了一直以来压在自己内心深处的懦弱与胆怯,从此让自己更加充满了信心。

  30、你敢骂员工吗?


  【案例】

  阿嫣是公司资深督导。

  为期一周的店长集训就设在阿嫣负责的店面,而且由阿嫣亲自培训教导店长。这一周的集训可谓是紧张有序,跌宕起伏。时间安排得非常紧密,每个人每天都是在销售—反思—总结—提高中度过的,几乎没有多少空余的时间。每个人虽然都会有压力,但每天却又总感受到实实在在的收获与提升,更重要的是从阿嫣身上学到了很多的团队管理的方法。

  每天晚上都会安排总结会。总结会上,大家可以将自己的收获及困惑畅所欲言,要么让阿嫣解答,要么大家共同探讨。

  这天晚上的总结会,有一个店长提了这么个问题,引起了大家的共鸣:“阿嫣,我有一个问题很好奇,一直想问的。你对我们要求很高,也很严格。但相比较于你对你自己的店长,对我们已经是很客气的了。我听说,你对他们更严格,有时火气上来了,甚至会骂他们,这是真的吗?”

  阿嫣点点头:“是真的。你对这个感到很奇怪,是吧?”

  这个店长继续问道:“不是的,我奇怪的是,你虽然骂他们,但我们感觉到他们对你依然很亲近,很钦佩你!我想问,你是怎么做到这一点的?为什么我在我们店不敢用?有时别说骂了,就是稍微批评一下,员工都受不了。”

  阿嫣笑了:“首先,我想澄清一点,我脾气不好,经常对我的店长做的不好的地方加以批评甚至训斥,但从来没有用脏话侮辱过他们,因为我很爱他们。正是因为有爱,所以就有更多的期盼,期盼他们能够更快更好的成长。当看到他们松懈或出错时,我就会有种恨铁不成钢的念头,于是言语就重了。大家一说到‘骂’,不是真骂,而是说的言语重了一些而已。同时他们都知道我的意图是为了他们好,所以他们有时就理解了。

  其次,我想再澄清一点,不是因为我的这种‘骂’让他们愿意跟随我,所以希望大家千万别学我这种‘骂人’的管理方式,这不是最好的方式。

  最后,我想说是大家只看到了表面,却不知道我在背后对我的这些店长们付出了多少。当他们业绩不好时,我陪他们一起帮销、冲业绩;当他们在管理上失去信心时,我手把手地教他们;当他们盘点时,我跟他们一同熬夜;当他们成功时,我会流下兴奋的泪水……正是有了我的付出,也正是有了我对他们这种成长的关注,才让他们能够信服我,愿意跟随我。试想,如果我在背后什么都没做,而直接上来就指手划脚的评点时,他们愿意跟随我吗?而对店员,即店长的下属,我就不敢‘骂’了,还是因为我对他们直接关注度不够,还没到什么都可以批评指点的程度,所以对我的下属的下属,我还是说话比较谨慎的。”

  【管理感悟】

  上司对下属要尽“养育之恩”。

  想一想,从小到大,谁对自己打骂最多?父母!从小到大,自己对谁感恩最多?还是父母?为什么父母对自己打骂,而子女却始终不离不弃?

  有人说是,是因为子女的身体里流淌着父母的血液,父母给了子女生命,所以子女注定一生感恩父母。但为什么有的孩子宁愿离家出走,还有孩子宁愿与养父母一起生活而不愿与亲生父母在一起?

  究其原因,是因为父母对子女有养育之恩,导致子女对父母始终不离不弃。

  养,即物质供给,父母尽自己最大的能力为子女提供生活、学习、成长的各种条件,父母为了子女,任何掉面子的工作都愿意去干;为了子女,再苦再累都心甘。但真正让子女感恩的不是父母提供的这些实际的物质或金钱,而是父母竭尽全力的尽自己最大能力去为子女拼搏的精神,更能感动与激励子女。如果从市场经济角度上看,父母给子女的经济利益,等子女长大后会轻而易举的还清,但父母对子女付出过程中所体现出来的情义,却是永远还不清的。

  育,即是教育、教导。父母的职责不仅仅让子女在体格上健康的活着,更重要的是让子女在精神上活得健康。所以父母无时无刻不在尽自己的能力教育着孩子,让孩子从小就知道如何保护好自己,如何在这个社会中走好每一步。不管理教育的效果如何,但每个父母望子成龙、望女成凤、朴实积极的愿望都是一样的。也正是这种发自内心的、真诚的教育,才让子女有了感恩之心,这种感恩之心也是永生还不完的。

  正因为父母对子女有了这样的“养育之恩”,所以即使父母“打骂”孩子,孩子也不会轻易离家而去的。子女知道,这种打骂,实际上就是也是“养育”的一种,也是需要感恩的。

  总对言之,正是有了父母对子女的那份坦诚的、无私的爱,才会有了子女的感恩回报之心。

  与父母相比较,管理者需要反思,自己对下属有没有做到发自内心的“养育之恩”。如果真正能做到这一点了,相信自己的下属都会像子女对父母一样,不会轻易相离而去的。一个真正意义上的团队,应该就如同家庭一样,是积极向上、充满爱而又不乏严格要求的。而团伙,则只是表面一团和气,实质上却是一盘散沙,一有风吹草动就会分崩离析,树倒猢狲散,谈不上凝聚、相互扶持与相互指正。

  一个管理者,如果真正能做到像父母那样,发自内心的真正为下属的物质利益而倾尽全力,比如全力以赴的与全体员工一起拼业绩,让员工对工资较满意,那么员工就会爱戴他。有时,当管理者拼尽全力了,却最终没能从物质上达到员工想要的水平,但员工依然爱戴他。这是因为员工愿不愿意跟随一个人,不是看对方能给自己多少物质利益,而是看其是否尽心尽力了。

  试想,一个能够给你很多钱的人,却整天对你颐指气使、呼三喝四,你会跟随他吗?

  一个管理者如果真正做到像父母那样,发自内心的去教育下属,让下属在思想上、精神上能够健康成长,即使方式方法上有所偏颇,但下属因为上司的赤诚无私的心,而依然感动不已的。

  下属最不喜欢上司虚情假意、耍小聪明、说一套做一套、心口不一,如果父母也这样,子女也会离其而去的。下属跟随上司,很多时候不一定要有大富大贵,但要求上司要积极、正直、尽心尽力。面对这样的上司即使能力弱一点,大家依然会愿意跟随的。刘邦曾说自己文不如萧何、智不如张良、武不如樊哙,而这些人为什么都愿意跟随刘邦,原因就在于刘邦能用一颗父母的“养育”之心对待下属,下属自然会忠心耿耿。

  如果我们不敢对下属言语重了,说明我们还没有对下属尽到“养育”之恩。

  关注我们是否真的将对下属的“生”与“育”放在心上了。心到了,自然会感动别人。
=================================================================
  答疑1:第二个案例中,人家只说是申请提工资,又没说一定能申请得到。是不?

  答:这个说法,我的员工跟我说过多次,在前期时也因此原谅过一些人。但当我问到员工,或者我把我自己当成员工去想,如果我的上司说去申请,给我的感觉可能一开始有50%的可能性,因为是好事,员工可能会一直惦记这事,过几天后,内心里会感到申请到的可能性上升到60%,再过几天可能会上升到80%,因为上司的话毕竟不是随便说的。到最后,却没申请下来,这时作为员工,他的内心落差就会很大。

  所以,有时讲理,员工可能讲不过上司;但员工内心不满的情绪却会越来越大,累积多了就会爆炸。
  当然,这只是我的想法,大家可以从其他角度却做,不同的事情、不同的时期、考虑的不同角度处理起来就会不一样。所以说,管理是一门艺术。
=================================================================
  答疑2:应该像家长一样管理,家一样的企业,还怕没发展吗?老板应该把自己定位为家长,企业的员工知道只有“家长”爱关注自己的喜怒哀乐和衣食住行。
  我觉得应该叫“家长式管理”,而不是“一言堂”。看看日本的社会体制和企业文化,很多企业都是家族企业,为什么他们会发展的那么好,而我们拥有五千年文化的中国的家族企业却在发展的路上磕磕绊绊?是不是没有定好位?

  答:此言极是,也让我更深入的思考。

  平时我也接触很多企业,我们公司是传统行业,盈利水平低,但每年花费在员工培训、内部大型活动、资助家庭困难的员工等费用,与盈利的比例,大于其他企业。我们员工平均工资也是在同行业中中等偏上。我一直主张,只要是有利于员工成长的,我都不会吝啬的,但有时我会对那些在报销中多报销5元钱的员工耿耿于怀的。
  所以,有时我也在想,成立公司的终极目的是什么?可能不能跟比尔盖茨那样慈善天下,但至少能对得起有事业心能够跟着我干的员工!有时我还在想,对于我个人,钱多少我已经知足了,跟我年龄一样大的老板都已退居二线,过上了修身养性的享受型生活,我又何尝不想清净一些呢?但每当看到那些勤勤恳恳工作的员工,我知道很多人的眼睛都在盯着我,我不能松懈!因为在现在竞争激烈的传统行业里,稍有差池就有可能全军覆没,别人可以应付了事,但我必须让自己兴奋起来,让每一个热爱生活的人兴奋起来,兴奋起来才能让我们充满干劲!
  只要不是出差,我一般都是第一个到公司,几乎最后一个离开公司;不管多累多困,在审核文件或方案时我都会紧张地繃紧每一个神经,生怕放过每一处错误,因为我是终审,如果从我这儿出去的是错误或不合适的决定,可能会让公司处于不愿面对的局面。
  有人说了,可以放权,可以引入完善规范的流程管理,可以睁一只眼闭一只眼,可以……可能有的高人能做到轻松的,但囿于能力有限,我还没找到一种一劳永逸的方法,做企业真的很不容易。我记得董明珠说过这样一句话,我很有同感:”作为一个老总,没有什么大事做,每天就是带着放大镜去找小问题。找到问题就要及时解决。我就管小事,没有大事,在细节中不让问题发生,让问题在小事时就解决了。”
  我不是在标榜自己有多高尚,我只是说明我只想做好一个“家长”的工作,也想努力的找到方法,至少我不是那种雁过拔毛的铁公鸡式的老板。
  有时为了10元、20元的负激励与员工理论半天,我自己都觉得花得时间上算起来也不只这个钱了,而且有时心情也不好,但我知道我不能放松,企业首先是生存,如果我们不努力、不认真做事、不警惕,可能明天就会被别人挤跨,那时,再讨论什么“管理感悟”也都是昨日黄花了……
=================================================================
  答疑3:人们常常喜欢把管理拆分开来解释,一个是“管”,一个是“理”。那么,到底“管”什么?“理”什么? 

  答:关于管理学,我个人认为台湾的曾仕强讲的很好,适合中国国情。他说管和理是分开的,我们日常有几句口头禅:我不要你管?你怎么不理我呀?所以人是要理的而不是管的。帮他理顺了前行的路,他自然高兴,强制地管他,即使服从也是表面的。(摘自别人见解,认同)

=================================================================
  答疑4:我就是创业三年,做电子数码类产品的,现在非常微利,钱挣的很辛苦。十万左右的成本现在什么行业比较有前景呢?

  答:这位朋友在这里问的问题,很多人都问过,我身边也有朋友问过我,我个人觉得有这么几个条件可以值得参考。

  做任何行业都可以赚到钱,问题是自已对行业了解有多深,对信息的掌握有多准,对资本和资源的运用是否熟练,别说十万本钱起家,就算是白手都可以从头开始做得风生水起,如果以上都不了解,或是一知半解,或是思维不对路,一千万本钱都会赔得一干二净。
  准备做生意的朋友,可以先把做生意赚钱的想法放一放,踏踏实实的从事一个行业,最好从基层干起,了解这一行业的各个环节,不要去在乎薪酬,呵呵,不在乎薪酬的人是最可怕的人,因为他在乎的东西不是钱可以衡量的价值。待到烂熟于胸后,唯一需要的就是等待机会,这个就需把握一下了,在经验与机会共存时,可以开始创业了,定好自已能接受的底线,这个底线越低越好,你本来就一无所有,就算创业失败了,你能损失到什么呢?不仅不会损失,还得到了磨练,得到了人生中难得的经验,人,吃不过一碗饭,睡,不过一张板,有了这种心态,任何的困难都可以视为无物。
  生存是艰难的,一开始肯定都是微利的,生意链好比生物链,顶端的要吃肉,低端的只能吃草,要达到可观的利润,就要不断的向顶端去发展,这个过程的每一步都很艰难,在低端起步时,竞争对手众多,利润微薄,大家为了生存都在血拼,慢慢的向上发展后,低端PK中失败者已退出了舞台,越向上发展,竞争对手越少,利润越可观,自已也越从容,只不过这种从容的代价是巨大的,而且不会一直从容下去,每个行业都有黑马,每个处于顶端的强者都有老去的一天,这是生意规律,也是生物规律,但总有一条路可以让你突围。
  在攻与守之间得失了然于胸,知取舍,明进退,虽败于形,却成于意,如众人皆言输,只要胸中有万马千军可以即刻可以卷土重来;如众人皆言胜,却于极盛之时得意忘形,终究会崩于无形。
=================================================================
  答疑5:本人在一小企业打拼多年,老板兼总经理那位是我同学,我所扮演的角色一直是老板的副手兼管行政!在员工心目中我是公司二把手。
  可这位老板事必躬亲,心里的想法是想让所有管理人员在一种自发的状态下把事情做好,即充分放权加责任到人,可在具体管理上却事无巨细亲力亲为,本来是要管人却成了管事。公司开个例会,无论职位层级悉数到场,常常出现老板绕过主管当面向下层主管问责的现象。更有甚者直接向下层主管或员工下达工作任务,还加上一句“跟你们主管沟通一下,就说是我说的”,因此经常会出现这样一种现象,下层主管拿着老板下达的指令给上层主管传达。使得公司中层苦不堪言,自己安排的事说不定那天在毫不知情的情况下就已经被老板在下属面前另行安排了。可钱要挣,这事不可为也得为,真出了什么事,责任还是免不了的,谁让你是部门负责人,这种替老板受过的事,本人干的是最多的,更苦的是你还不能讲,一定要将背黑锅进行到底。
  作为老板身边最亲信的人,又加上同学的私人交情,“极力尽忠”便成了我在公司的行为准则,一开始时觉得管理不对的地方我也是直言进谏,可到后来挨骂被批倒是其次,总觉的老板对我说的话总是在敷衍,说多了反而以为我个人想要分到什么权利,进而干些龌龊之事,慢慢的距离感越来越强烈,才知道昔日的同学已是今日颐指气使的老板。俗话说,自知者明,现在的我也已沦为一只摇尾乞怜的家狗,为的只是希望主人多给几根骨头,至于看家护院也只能尽心而为了!
  连我都是抱着如此消极心态,可想而知别的管理人员又当如何,本想有所作为,给公司引进一些较先进正规的管理模式,无奈只能隐忍不发,在夹缝中求的一安身立命之地!
  望高人指点迷津,仓促之间有很多情况还未指出,只点出其一二,但求某位仁兄不吝赐教或共同探讨!

  网友"博厚悠远"答:这种情况在在中小企业比比皆是,你没有坐在他的位子你永远不明白他心中的痛,他的思想和你的思想层面是不一样的,这与是否是当年的同学没有一点关系,他在直接指挥下级的时候,敢问中层管理人员尽心尽力了吗?高层管理人员尽责尽职吗?架空管理层的事是每个作为老板极无奈不得已为之的,老板是管人的,这一点没错,可手下的事做不好,逼得老板不得不去直接管事,我常有过这种行为,每个中层管理人员的能力和思维是不一样的,事情紧急的时候,与其坐在办公室着急,不如直接处理那些非常危险的事情,不过我处理完后,会单独与负责人分析为什么会这样做,从而让他知道再遇到类似的事怎么处理。

  这位朋友,不妨静坐常思已过,如果思不清楚,可以选择离开,因为以你目前的状态和心态已不足以成事,再待在这个企业,与“混”无异了。这个世界上没有一家公司是完美的,也没有一个老板是完美的,更没有一种完美的制度去规范所有的公司,你遇到的问题是很多人都会遇到的,如果是我,只要觉得是对的,据理力争并身体力行来证明自已是对的,前题是不要把企业的资源想像成是自已的。在力所能及的范围内切实的做一些事情,并实实在在的得到改观,再来议是“家狗”还是“雄狮”。所谓与老板之间的距离,以及你所担心的权力或是龌龊之事,你是多虑了,一身正气两袖清风的人那种气场是人人都可以感受得到的,把那些所谓的人情、上下级的尊严以及你自已的抱怨都抛掉,去干点实事吧,你放心,我保证有人会看得见,你会得到理解,得到尊重,有什么可顾忌的?人,吃不过一碗饭,睡不过一张床,如果是将才不会沦落成家狗,呵呵,天生我才必有用,此处不用别处用嘛。
=================================================================
  网友意见:那个“公司三个司机同时辞职”的案例,俺觉得处理方式不妥——最好是:1.先问清楚主管要求加薪的理由,并要问明(——这也是你做的不到位的地方,以前主管送来的报告,你就没有仔细斟酌,现在反而把责任全冠冕堂皇地推到主管身上了,虽然是主管处理不当在先,但你也有考虑不周之责)主管事情的全貌,即主管是如何承诺的,如果没有承诺——最好是这样,主管就没有任何责任了——如果有承诺,不管是酒后或是别的时候,事已至此,你也应该支持一次,哪怕是打个五折也好!同时,也要指出主管这样做是不适当的,有违公司规定,应该吸取教训下不为例!这样做,既是给主管面子,更是给主管建立威性,相信主管一定会心怀感激,绝不会有下一次了!2.司机也肯定不会集体辞职,也就不会因此而给公司造成声誉的负面影响,因为任何公司,发生“集体辞职”都是不名誉的事件!这样处理,才是三赢:教育了主管,主管也吸收了教训——司机也得到的实惠——公司也没有负面影响,更不会有因为三人突然辞职而给公司造成直接的经济损失和工作不便——公司付出了很少的金钱,成就了你顺水人情的好事,一定让主管和司机心怀感激!即使将来有人对这次司机加薪有疑问,你完全可以找个冠冕堂皇的理由说明一下,相信没有哪个下属敢和老板较真。
  “我想了几日,最终决定开除所有人,大额负激励负责此店面的销售主管,负激励人力资源部主管。知道这样的决定时,销售主管及这个店面的员工都哭了,不是为了自己的负激励,而是这个团队从此消失了。负激励销售主管是因为销售主管没有做好思想工作及日常教育工作,可能在店长做出营私舞弊的那一刹那,没有想到会这么严重,一时思想放松警觉而产生的这一事件。而这一事件却对公司对所有店面产生多大的影响!如果销售主管经常开会强调不准营私舞弊、假公济私,可能就不会有今天的事情发生,所以销售主管负连带责任。为什么人力资源部主管也要负激励呢?人力资源部是负责公司企业文化、规章制度的宣传贯彻及思想教育,若员工在企业文化文化出现重大问题时,人力资源部自然也有责任,故予以负激励”——典型的“株连九族”的封建模式。试问,要是你的员工犯法杀人了,是不是也要判你老板的罪,也说是你老板没教育好、甚至是没管理好员工呢?俺过去的公司也有类似的做法,俺部门的一个员工早上上班时把工作牌忘记了在早上换下的外衣口袋里了,按规定要俺去“认领”,并且,也是所谓的“负激励”当事人20元、部门负责人20元,人事部门还有个更可笑的解释是“让当事人对部门负责人的被罚心怀愧疚,而引以为戒”——未了不在发生类似事件,难不成要部门负责人每天早上上班前在家就对部门员工是否佩带工作牌进行检查?!真是荒唐透顶!新时代的老板,因为给员工提供了就业机会,就搬出几百年前的封建遗臭来强奸民意!这是根本上推脱责任,乱杀无辜的蛮不讲理!


  网友意见:1、集体辞退肯定是不对的。首先是因为店长作弊,而让全店员工失业,这叫株连九族,滥施淫威。过错和惩罚不对等,乱株连他人。最根本的是对员工缺乏尊重,想辞就辞,为了树典型,杀鸡给猴看而不顾员工生存,为了树典型而开杀戒,这不叫管理,而叫独裁。

  2、司机加薪的事件,处理得也不对。面对司机,中层管理者就代表了公司,已经做出了承诺,哪怕是不经上级批准的擅自承诺,也是公司的承诺。不认帐的做法是不对的。可以把加薪延期,或者由擅自承诺者出一部分补偿金,或者把事情说明白,由别种途径补偿,给司机一些心理安慰。至少表现出道歉的诚意和补偿,总之,高层管理者不承担任何责任的做法,让人寒心。

  司机提出辞职,一定是在外面找得到工作,至少是差不多的薪水的工作,才会辞,像这样的吃苦低薪岗位,不可能因为公司中层承诺不对现而一怒辞职,他们怎么养家糊口啊?不可能那么冲冠一怒的。
  从这两个事件,我觉得作者在管理上非常的机械,注重权威而缺少爱和尊重。
  就是人性化,不打卡,也不是不能做到。有很多公司,就是一天8个小时,几点到都行,只要8个小时以后下班就可以。吃东西也不是不可以,只要规定有味道的东西不能吃,必须要到客户看不见的地方去吃不就行了吗?根本不是事,也根本不难嘛。机械的“人性化”,唉……
  店长做弊的事,处理起来也很简单:全体退回奖励,参与做弊者,按责任比例和公司的损失罚款、按虚报的和奖励金额承担罚款。记过并通报。结了。
  不能容忍说谎是一种机械的思维模式,你在欧美等诚信制度成熟的国家可以,在中国怎么可能?对人的要求,超出了他生长的环境,水至清则无鱼。为了店长一句话而损失宝贵的员工团队,挺蠢的。反面教材!
  加薪这个事,如果真的对本公司在行业中的工资水平在中高有绝对自信的话,可以只出个补偿金。如果确实低了,对员工没有吸引力,留不住员工,该加就得及时加,又怎么样?只是对该擅自承诺的人,给一定警诫就够了。要求加薪是个正面的信号,可以让老板及时的了解行业动态和员工心理,至少要求加薪的,是个人才,有自信才会提加薪吧。
  反正如果我是这个企业的员工,因为店长作弊而全店员工被株连辞退,所有曾经的努力和价值都被否认,是挺寒心的。
  管理不是这么机械的照搬诚信教条。管理者的权威,有时屁也不是,但就是有人把它看得太重,以为这是管理的目的吧。

  网友"博厚悠远":
  我创业五年了,与作者行业不同,我们是做重工业技术类项目,也说说我个人的感悟。

  创业者每个人都深知其艰难,我相信,无认是成功了的还是失败的或是正在经历的都会有说不出来苦痛与快乐。关键是经历了就明白了一些道理,丰足了思想,磨炼了性格,在处理事情的思路上与未创过业的人有着一些不一样的地方。

  企业成立初期,基本上是小老板自已在拼,谈不上团队,因为要生存下来,几乎无所不用其极,极力压缩成本、用人费用、销售费用,关于梦想、企业文化、企业管理、企业流程都是空谈,要谈到对人的管理,唯一需要解决的就是现阶段谁最适合?他需要什么?我能给什么?我给不给得起?关于诺言,我从来不会去许,但关于薪酬,我从来不会去拖,哪怕去借钱,甚至将房子抵给别人拿高利贷我也要兑现员工的薪酬(为什么不抵给银行?手续太多我等不起,员工发薪日快到了,应收款不及时)处于低级阶段,我没有什么能给大家,只有保证他们赖以生存的物质需要,薪酬,不仅是他个人的,还是他整个家庭的,也许他还要还房贷,也许他家里还有年迈的老人需要赡养,也行他还有年幼的儿女要抚养,所以,我也不会去招聘高素质,高水平的技术人员,我付不起那工资,我也不会去招聘完全没有经验的应届大学毕业生,因为我等不起他们的成长,我需要的就是有一定工作经验,薪酬要求不高,能达到现阶段技术要求的员工。即便是这样,员工还是留不住,因为没有健全的福利保障,因为还有其它地方薪酬比我这里高,因为没有发展前途。这个阶段,每一位员工都是宝贵的,他们每一个人的离去对我的打击都是致命的,我总共就这么四五个人,何况员工越少,他们个人之间的交流越深,往往一离开就是两三个人,虽然我心时很难受,但我也会去理解他们,因为连我都看不到希望何况是他们,因为连我都没有钱,我能给予多少?这几批员工都是家庭比较困难的,因为我这里薪水不高,我出不起,只能请收入要求不高的员工,这类员工对前途和梦想没有要求,家庭负担过重,他们只要求能准时发薪,能得到高薪,只要有比我这里工资高的他们就会选择离去,我不能怪他们,因为当他们面对公司的前途和面对家里需要赡养的老人或待哺的孩子时,选择显然是对的。而我常常彻夜失眠,焦虑万分,各种压力接踵而至,越是不顺压力越大,成晚成晚在阳台上抽烟,像一头困兽内心片刻不得安宁,我也有老人孩子,大家有的生存压力我都有,但我不愿意停下来,一旦停下来我就不会有继续的勇气。那段时间,在深夜人静的时候月光洒满阳台,我精神恍惚,几次都有一跃而出的冲动。相信创业过的人都经历过这种过程,挺得过来的可以继续,挺不过来的就此放弃,但继续并不等于能成功,放弃一定不会成功。

  挺过了最初的艰难,慢慢的有那么一两个员工认同了公司,其实主要是认同了我个人,愿意一起承担公司发展的重任,这个时候,初期进公司的员工基本都走了,公司也有了稳定的客户,虽然还是很艰难,但最艰难的时候已经过去了,这个阶段,稳定下来的一两个员工我开始着得培养他们的技术能力,哪怕项目不挣钱,只要能让他们学到他们感兴趣的东西,我也愿意去接,慢慢的,他们技术很全面了,这主要还是他们愿意去做才能做得好,我并没有给什么压力,他们没有要求加薪,但我视他们的技术能力提高的程度按阶段加薪,没有大锅饭的做法。薪水在一年内已加至他们刚进公司的三倍以上。这也是他们的功劳,因为有了他们,项目上才挣到了钱,这是他们应得的利益。但还是没有团队的概念,我们还在生存期,需要的是英雄主义,那么一两个人可以承载公司生存的重任,还是没资金去组建团队,培养人才。他们的技术能力得到了行业的认可,这是我的幸事,也是他们的幸事,但也是我的不幸,因为有对手高薪挖角了,离开,还是必然的,我对自已培养的优秀员工的离开痛彻心扉,历经过几次后,已然麻木,默默的独自承受。很多打工者都对老板不满,只有当小老板的才会有这种切肤之痛,我不再指望谁能承担公司生存和发展之重任,培养人才梯队势在必行!于是,再有能力的人我也不会再让其全力担当,而是交错兼杂,平衡技能的同时不断的用新人来渗透,慢慢组建出一支可以完整承担项目的团队。这个期间,有人离开另一人马上顶上,经过短时间也能上手。又过了一年,公司才缓过这口气,有些离开的员工要回来,还是觉得这里比较温暖,而且收入也可以比以前更高了,不论当初是什么原因离开的,要回来的员工我一概接收,不论公司是不是项目空档期,因此,他们当初在公司的那个阶段都是尽了自已的努力的。

  再接下来的时期,公司开始大量招聘应届毕业生,只要是我们这个专业的,只要是为为学技术而来的我都要,这个时期出现的一种现象引起了我的关注,应届毕业生有部份有强烈的求知欲望,为了让自已技术达到一定程度,废寝忘食的钻研,而有人却找不到方向,不知道自已来干什么。我也从来不对他们说理想,只是提醒他们,在我们这家公司里是为自已工作来了,因为他们还创造不了效益,在这里能学到东西都是他们自已的,我也不可能让大家在这里工作一辈子,但只要是在一个学习周期里达不到技能水平的,一概结束试用期。

  最后能留下来的人,迅速成为公司的栋梁,但这种类型的栋梁是有时效的,一般为期两年,长的也就三年,因为他们只接触到我们这一家公司,外面的世界很精彩,外面的诱惑很实在,他们都想去外面试试,这里,只是另一个学校而已。当年他们来公司的时候就是来学习的,这个目标已经达到了,他们的任务也完成了,好在当年的人才梯队培养的概念一直贯穿整个公司发展,所以,公司不会受到太大的损失。

  在目前这个阶段,公司正在建立建全各项制度,包括各种福利,也有一批有梦想,并且脚踏实的人员工成为了中坚力量,公司的日常运营我基本都交给他们了,我只负责公司发展的方向,以及转型关键时候的引导,大多数的时候我是不管具体事务的,人、财、物、进、销、存全面放权,虽然从公司成立到今天,太多的员工因为这样那样的原因离开了公司,我还是愿意相信只有大家都愿去创造才会立于不败之地,只有大家都愿意去梦想,才有实现的可能,只有大家都愿意自我管理才会接受公司的管理。公司,是每一位员工的,这里可以实现梦想,我在有意无意之中沉淀下来的团队中坚力量都是极为负责的人,他们自已也容不下在这里混日子的人,大家在这些关键员工的带领下冲出了一条血路,他们很珍惜自已开创的局面,这批员工与公司创业之初的员工更有理想,更有能力,也更有责任心,在这种力量的带领下,他们自已会处理好公司运营过程中每一个环节。关于我本人,不是个擅于处理这些细节的人,我只会在运营出现一些危机的时候,或是管理出现一些不好苗头的时候进行处理和指正,我的精力几乎全部用来组建新的团队,增强公司竞争力以及实现下一个运营目标和战略方向上,我深知在中国一个民营企业经营的风险,如果因为我的错误而导致公司运营上的失败,如何对得起这批有理想有能力有责任心的员工?最后,我想说,经营五年来,我个人仍然处于负债状态,公司赢利几乎全部用来支撑公司下一阶段的发展目标,组建有实力的团队,培养人才,以及增加员工收入,完善员工福利等方面,因为我很清楚我想要的是什么,我创业的初衷是什么,如果我本人仅仅是为了金钱,也许这家公司早已倒闭,在处理公司运营各环节过程中就会因为赚钱的思想而忽略了人性,就不会有团队,就不会有市场,就不会有员工的自我管理,就不会有那么持久的激情来支撑到今天。

  在这里,我想总结出几条比较实用的经验,也许只适用于我们这个行业,如果对正在创业或是准备创业的朋友有借鉴的意义,也不枉我写了这么多。

  1、创业并不需要多少资金,但一定需要有正确的理念,如果仅为赚钱,还是算了吧,创业失败的概率如此之高,犯得着冒这个风险吗?
  2、如果本人没有坚如磐石一般的毅力,没有硬如钢丝般的神经,没有飞蛾扑火般的勇气,参照第一条。
  3、初业之初,你的梦想是你自已的,跟别人无关,但挺过了危险期,你的梦想一定是大家的,要不然没有明天可讲。
  4、重大决策一定要过个24小时再说,当场拍板是有魄力,可知道后悔这两个字的代价?
  5、把所有的希望寄托在别人身上是危险的,不管此人现在如何重要,不管你与他是什么关系,你托付得越重,你会摔得越惨。
  6、永远相信你亲手打造具有正确思想意识的团队,给时间他们成长,花精力与他们沟通,允许他们犯错误,鼓励他们去创新。
  7、做事要讲阶段性,做人要讲一贯性,阶段的思想只要是适用的就可以了,哪怕前一阶段处理事务的思想与后一阶段完全相反都没有问题,但做人只有一种选择,那就是正直。
  8、坚持就是胜利,你在煎熬的时候,对手日子也好过不了,既然目标是一定要达到的,跑或是走乃至于爬又有什么关系呢?成功的道路历来就是血泪铺就的。
  9、给别人以预期之外的收益,会得到意想不到的效果,如果给不起,不如不给也不要去承诺。
  10、努力创造系统,让系统自已运行,你的精力是有限的,但眼光可以无限。

  我的工作经历是有趋向性的,至毕业始,历经了大型国企,大型外企,中型民企,小型民企,这个过程走完后,我发现关于管理,每个企业的理解都不同,无论你是才华横溢还是平庸朴实,你都可以在这里感受到你并不适应或是哧之以鼻的制度,先别不屑,要知道存在即有道理这一规律。沉下心来,仔细研究这些制度,这些是该企业发展过程中的进化标志,要想了解这个企业,就先看看它的制度的制定内容和实施情况。

  我在经历大型外企时期,系统的学习了它先进的管理制度,受益非浅。所以后来到民企的时候,看到“管理混乱”,总想用外企的那些制度来规范它,不用说,这种努力是徒劳的,老板认为我能力低下,思想幼稚。从此以后,我尊重这种制度,并认真的去研究,并在深入了解过后在它已有的蓝本上进行小幅修订,再慎重推行,成效显著,我明白了一个道理:制度,没有最好的,只有最适用的。

  关于管理,在我认为其实就是对人性的了解,管理得越好,管理者就对人性了解得越深。那么人性如何来了解?先了解你自已,什么时候会有什么想法,有了想法后,会怎么去做?有了这种基础后,接下来事情就变得容易了一些。

  我在创立公司初期,没有任何的制度,不是认为制度不重要,而是认为现在这个阶段不必要。就那么两三个人,有什么事都可以及时沟通,不必让一些额外的东西去缚住手脚。

  在生存期过后,我制定过一些基础制度,这些制度的制定都是公司在前一阶段真实发生过,并急需按一定的处理流程和规范去制约的,每一项制度绝不超过一张A4的纸,制度里面没有难懂的生字,也没有繁复的流程,只是要求大家要按这个去做,这个流程越简单越好,经手人越少越好。每年经我推出的制度绝不会超过三项。一旦制定,坚决执行,不允许有任何的偏差,谁偏差了就批评谁。每年一月一日前是修订版出台的时候,在此之前,除非有巨大的漏洞才会临时进行修订,有些小问题我也是不会去马上修订它,就是要保证制度的严肃性。

  在公司运营到第三年的时候,我们才有了一本薄薄的《员工手册》,里面无非是历年来最终修订版的制度集汇,每个新入职员工第一天上班先看,给一天的时间看懂,主管人力资源的会提一些制度中的问题来简单的考核一下,然后让这名员工郑重在的员工手册上签字。所以,我们的制度虽然不多,但实行得很好。

  有些不能量化或是判别有困难的问题,就不用采取制度的方式来约束,因为每个人的性格、教育背景、家庭背景和才能不一而足,不能用一种方法去管理,就算同一个人在每个时期的管理都会不一样。比如,今天你看到他情绪饱满充满激情的在工作,明天却情绪低落,呆滞无神的在工作,也许今天他身体不舒服,也许他家人不幸,也许他婚姻出问题,也许他受了什么打击,总是,工作之外的影响远高于工作之中的影响,这是我本人的理解,那么我需要知道他出了什么问题,再决定如何去帮他化解,才能让他进入状态的工作。在员工越来越多的时候,我精力有限,这些关键的事情,就交给了人力资源部去做,但是远没有我做得好,不是因为他们不努力,而是因为他们没有我这种经历,思想上理解不了,理解不了就做不好。那么工作量如此之大怎么来做呢?只挑关键员工去做这类工作,在这里,希望朋友们理解这种做法,如果你不能用能力来证明你是关键的,你就一定得不到关注,企业的所有资源只为那20%的人倾斜,因为80%的贡献来源于这部份人,这个世界上本来就没有什么公平,要想得到公平,甚至是优越,那就必须要做到优秀。这里是企业,是社会,不是童话世界。

  关于管理模式,西方有很先进的管理模式,我前期也看过很多,对比过很多,最后都被我否定了,中西方文化差异太大,我们说的是管理,实际上所有的管理都需要人去实现,中国的古文化博大精深,很多只能意会,竟言传不了,片言只语之间实在是能抵得过任何版本的《管理大全》,哪种是从中体会到那么一点点,正确的加以引用,可以受益终生。

  我认为,管理不在于方式,而是在于一种思想,而思想,在于有所经历后的感悟,思想能影响管理,思想也能影一个人做人做事的方式,最终思想影响了一个人的一生。

  我在管理公司过程中,尽量去与中层管理人员去沟通,我认为沟通的目的是要让大要取得共识,不过,由于思想的不同,产生不了共鸣,有时候很难起到预期的效果,就如我们今天与各位创业者一起交流,大家很容易引起共鸣,因为我们都经历过这个过程,所以理解起来很容易,也因为“屁股决定脑壳”这个理论,在很多时候我认为与我的员工沟通达不到效果时,我会采取强制性要求,以时间和对每一阶段的成果为考核要求,把各种分歧强制性统一到一条线上,待到完成这个结果后,我会召开总结会,这个时候大家基本都可以去理解我做出的决定,还是因为经历过才会理解,有了理解才有了再次沟通的可能。员工对公司的管理有分歧我认为是件好事,因为我平时管得少,要求他们自我去管理,从而再去管理他们所处的团队,如果是用心的在管,用心的在做,肯定是有自已的想法的,每一位管理者都希望按照他的风格和要求去管理团队,这一点无可厚非,很多时候,我都会让他们在会议上争论而不去评判对错,我知道,如果我一但参与评判,他们就没有了自已的思想,也会失去自我管理的兴趣,所谓的自我管理成了一句空话,而我就会陷入到必须参与日常管理的窘境,实在是得不偿失。那么我只作协调工作,尽量让他们之间相互理解,大多数情况下,他们自已能沟通得好,极少数时候相互不能理解的时候,我也是只对事不对人的进行调解。有时候明明看到他们走入了误区,浪费了时间和财力,只要不伤筋动骨,我也不会去指出来,经历,有了经历才会有意识,才会在下一个阶段去主动避免损失,才会去总结,经总结得来的教训可以受用终生。随着企业的扩张,我的精力越来越少,我需要为企业的发展腾出时间和精力去思考去摸索,所以,我极力主张系统自已运行,矛盾自已解决,冲突自已化解,而这种运行,我不希望用种种严格而细致的制度或流程去缚束他们的思维,但我知道,如果我们运营得正常,稳步发展到规模很大的若干年后,我们会需要这种细致入微的流程和严格的制度来保障企业健康的运行,这个时候,我们需要的员工不再是个性强烈,极富个人才华的员工,而是需要小心谨慎,步步为营的管理者了。

  创业是一定要赚到钱的,没有钱就无从为企业的发展储备人才,也无从实现每一阶段的目标,我说的创业不能仅仅是为钱,如果单纯的追求这一功能,你周围聚集的就是唯利是图之辈,包括你的客户,你的员工都为钱财而来,这样的人很好相处,他要的合理,你又给得起,他也值得了这个价,那就拿钱办事或拿钱做事,这是最省力的一种模式。不过还有那么一部份人不这样想,除了钱之外,还追求点别的,比如我现在的一批中层管理人员、主力技术人员,他们有部分人在项目现场,这些现场有在外地的,有在山区的,甚至远在新疆沙漠的,至于工作到什么时候,我也不知道,也不会去管,这些项目是他们独立运作的,他们希望试一试平时学到的一些东西到底是否有用,试一试自已是否有那种独挡一面的才能,他们很年轻,平均不到三十岁,还是有梦想的人,他们以前可能在其它公司就是一个工人,或是干脆就是应届比业生经我们公司培训一段时间就直接上岗的,他们是团队的领头人,所有团队成员以他们马首是瞻,肩负着整个团队的荣辱,这份责任在他们心中份量很重,同时每个团队成员的组成成份比较复杂,也许一个中专生,不到三十岁的项目经理带领的团队中有本科生的,有年龄超过去40岁的技术工人,还有一群跟着他学的应届毕业生的,一出去就是浩浩浩荡荡一队人马,全交给他指挥和安排,如果他有管理的意愿,并擅长指挥别人工作达成任务,他会非常喜欢这份工作,这份工作带给他成就感,为了在团队成员心中树立威望,他就必须时刻严于律己、宽以待人,他能有这种意识,又喜欢这份工作带给他的成就感,如果仅仅为钱,他是没有必要这么辛苦的,这个团队也不可能带得好,他都在斤斤计较个人得失了,团队成员只能为了一份工作而工作,仅仅取得生活所需的薪酬,这个项目能比另一个项目经理干得更好吗?能带出来一批能打硬仗的队伍吗?如果都不能,不用我去让他离开,他的团队成员以及他的同级项目经理也不会让他容身。综上所述,还是有那么一批不仅仅为了钱而工作的群体,而我的任何就是寻找他们,给他们工作的自由度,给他们赖以实现自我价值的项目,让他们如鱼得水的工作。

  既然尽心尽力的做项目,何愁赚不到钱,既然项目上都赚到钱了,都是他们去拼回来的,我当然要拿出他们应得的去给他们,在我们大家都没有把钱放在第一位的时候,钱自然而然就赚到了,通过这种模式赚到的钱通常比预期利润要大,那么他们的收入就很可观了,至少达到比他们来我们公司之前年收入的一倍是没有问题的。保持这种激情,只为喜欢而工作,或只为学习而工作,工作将会变得美好,钱也会赚得轻松。我也轻松,只用营造这种氛围,制定简单的规则就行,然后就是把人放在他喜欢的岗位并能胜任它,其它的,大家一起努力创造吧

  我们绝大多数人从事着自已并不感兴趣的工作,生活的压力已让我们的梦想苍白,是欲望驱使着我们日复一日年复一年机械的活在这个世间,入世越久越疲惫,通常与工作过十年以上的人谈梦想这个话题时,引来一阵讥笑,就像与失恋多次的人谈爱情一样。

  那么我通常让有梦想的人年轻人来到我们公司,尽量减少暮气沉沉的中年人,是的,中年人更有经验,更有技能,但他们通常是在生活的压力下而工作,缺少那么一点激情,缺少一点碰撞,前怕狼后怕虎,毫无个性的存在于团队之中,不再废寝忘食的投入,不再喜悦,不再激动,中和了团队中那种激越的生命力,使之黯然失色。

  我更愿意让有强烈实现自我梦想的年轻人组成团队,他们会犯很多的错误,天不怕地不怕,仗着有无限的青春可以挥霍,敢于表现自已的思想,整个团队燥动不安,有种无形而强大的张力在寻找一个出口,一旦找到了出口,恨不能使尽全力一搏成败。我喜欢这种生命力的表现,经常陶醉其中,把权力放至极限,把所有的条条框框都打破,只留下控制严重风险的环节,其它的,任其自由发挥。他们自已在不眠不休之中迅速成长,没有谁去强迫他们加班,没有谁觉得思想受到了制约,在这种激情的气氛之下,人人争先恐后,有个例子:21岁中专生任项目经理,领导本科毕业三四年的技术员,以及40岁以上的技术工人和若干团队成员远赴上海完成本年度公司重点项目,真正的做到了不论学历,不论经验,不论资历,只论能力的用人标准,这世上天才不多,人才还是有的,只要你不拘一格去用,犯点错误算什么呢?知道了这个公司的用人标准之后,没有谁去玩虚的,都极尽所能展示自已某一方面的才华,以期得到实现自已梦想的舞台,这里,是可以走捷径的,不用那么辛苦去忍受,只要你技高一筹,或是能以德服人,我会调动公司资源进行倾斜,全力支持才华的绽放。因为,我知道,才华也是有时效的,我们都等不起。激情消退之时,也是分手之际,至少,在他一生中,在我这个公司,他实现了自已的价值的同时也为公司创造了效益,得到了他应该得到的,并产生了积极的影响。

  我公司的人才流动率很高,我也从未刻意去留人,只是一直坚持人才梯队建设。至今为止,走掉的人比留下人的总数要多,公司在发展过程中一直是呈上升势头的,所以我对有人才流动会严重影响企业发展的说法存在怀疑,倒是姑息人才的做法会给企业留下非常严重的后患。不断的给机会新人,才能让企业人才辈出,引入人才竞争机制,正常的利用机制来优化人才结构,加快企业人才的新陈代谢,让各团队,各人才之间保持适当的竞争压力,形成一种良性的人才循环,远比想各种办法留住企业已有的人才,使之恃才傲物而埋没了隐形人才损失小得多。

  有个规律在我这个公司存在:一般人才的激情可以保持两年左右,便对工作产生了厌倦,如果不能调整过来的话,通常会离开。但有些深度认可公司文化的人才,甚至是把公司当成了自已的,无论什么情况下都不愿意离开。这两种人都是宝贵的,前者用其有时效的才华,后者用其持续的责任心,将高薪给前者,将权力和最好的福利与保障以及长期收益给后者,前者的才华在鼎盛时期后者予以辅助,在前者激情消退之时后者居上进行控制,释掉前者全盘指挥团队的权力。直到合格接任者的出现,重新放权再次支持公司及所处团队另一阶段的发展。循环往复,没有定式的管理,只有适合的管理。

  公司一直是股份制,我只是公司最大的股东而已,公司在创立之初便给了一名员工股份,只是那时没有利润只有责任,给他所谓的股份,其实他并没有拿出一分钱,但在公司没有赢利连租简陋办公室都捉襟见肘的情况下,依然给他发薪水,坚持了三个月,觉得那一纸关于股份的协议书尤如废纸,在看不到未来的情况下依然选择离开(当然现在又回来了,但是没有股份了)。在中国民营企业中,大多数初创时就是股份制,而且大多数会因股份制而解体,解体后的公司实力远不如以前,甚至原股东之间既使不在一起共事了,但相互倾轧,谁都不让谁好过日子,诸如此类的事情不胜枚举,我公司也一样。

  股东,就是负责公司整体运营过程中进行决策的人,有经营方向决策,有融资决策,有管理决策。这些都需要几个股东共同来商议,没有这方面经历的或是仅有一方面经历的人几个人进行商议,是不会有良好的结果的,股东越多,分歧越大,最后不是商议了,是在扯皮。没有当过股东的人觉得股东就是要分享企业利润的人,只有当过股东的人才会明白,企业股东企业需要具备的就是承担风险的能力,这个能力包括经营能力、管理能力、资金能力、技术能力等,创业型的企业80%以上是会失败的,这也就意味着所谓股东,首先需要面对的是失败,是亏损,是倾家荡产,然后,用以实力搏胜利的能力,用突破万难的勇气,用同舟共济的精神站在一起去面对下一波的冲击,达不到这种境界的人,不能成为企业股东,如果有贡献,顶多只能算元老而已。

  由于绝大多数员工想的不会那么长远,也因人思维上的变数太多,经济条件和自身能力各有不同,倒不如及时解决员工现实存在的问题,员工的风险承担能力有限,在公司赢利的情况下由员工转成的股东会很尽心,在公司危急的时刻,甚至处于严重负债的情况下(负债也是由各股东按股份比例进行承担的),由员工转型的股东心态是会发生变化的,他们也承担不了这种风险。但这个时候,唯有初创企业的人会不惜一切代价挽回企业的生命。介于这种情况,我会在企业经营稳定以及需要及时扩张和重要转型时期适时的调配一些“干股”给重要员工,是按年核算,可以一年或是两年一签,达成目标即兑现,这样,持“干股”的员工既可以不出不一分钱,又可以共享企业发展过程中的利润,而对于风险却不必承担,想必是一条比较合适的解决办法。

  除工资以外,员工的收入很大部份来自于项目奖金,项目奖金是公司经核算后定下来的一个预算,这个预算是公司与项目经理共同认可的,超出预算部份是要扣薪水的,低于预算部份,是项目经理以及成员额外的收益,在符合成本、质量、进度前题之下项目正常交付,并收到甲方款项(除质保金)外,项目经理及其成员可以兑现。

  这种操作,与干股没有什么本质上的区别。随着公司的业务发展,项目越接越多,项目经理也越来越多,大家都在各自的项目中努力控制预算,公司从整体上协调资源,满足项目的正常运行。

  从公司成立至今,公司股东没有分过一次红,因为公司资金要满足企业的发展需要,而银行是不会贷款给我们这样中小型没有任何抵押物的民营企业的,企业发展过程中如果急缺资金,几个股东还要想办法去借或是进行民间融资,所以,股份的分红连我自已都不知道会在哪一天才能实现。

  公司股东只在公司每月领取生活费,这种以生活费名义的经费是要扣减分红的,股东的生活费远没有公司项目经理这个级别的员工收入高,所以,从创业到今天,在长达几年的时间里,股东的收益比员工还要低,股东的收益主要是未来企业发展过程中,自有资金充足,并有能力从银行贷到款后才会商议的事情。

  在国内,绝大部分企业只看重的是价格价格还是价格,国内客户的忠诚度非常低,价格敏感性非常强,这样的商业环境,不能以不赚钱来获得客户的感动和长久。即使你不赚钱,客户恐怕还会认为你赚钱,不会领情吧。

  由于行业的特征,能给项目我做的客户都是大型企业,因为我是做重工业的,即便是这样,我仍然在有限的客户源之中有所选择,这么几种客户是坚决不去做的:

  1、大型国有企业不做。因人际关系复杂,派系众多,结款困难,所以我不做。
  2、各类民营企业不做。国内的企业基本只重价格,质量过得去就行,这种血拼没有任何的意义,而且付款条件苛刻,通常情况下是拿不回全款的,所以我不做。
  3、层层转包不做。哪怕只隔了一层的转包,也会因为相互沟通与协调往会出现意想不到的问题,极易造成三角债。所以我不做。

  目标客户:外资企业或是中外合资企业。这种企业是我的目标客户,就算这种客户,也在合作方式上有所不同,不仅是企业规模大小决定项目的大小,还有专有技术在行业内的影响也决定项目性质的不同。

  核心客户:合作条件明确,供货范围明晰,项目节点清晰,流程规范,付款及时,沟通通畅。这种客户才是我的核心客户,我公司百分之八十的项目来源于这类企业,总共只有三家,我是他们长期的合作伙伴。

  客户多与少跟企业利润没有太直接的关系,与优质客户保持长期稳定的合作才是企业的重要资源。在稳定合作的同时,也要不断的去寻找这种优质客户,只要肯在第一次,第二次做到价格合理,服务及时,甚至略有亏损都可以,通常是会有继续合作的机会的,因为他们有自已企业的供应商评价系统,只有先进了系统,才会有下次的合作,凭什么让你进系统?无非是价格和服务上体现优势,经过几次合作后,留下良好的合作记录,进而让我公司成为一类供应商,那么在投标之时可以得到高分来拉高我的标的价格,在我们高于对手一定范围内的价格时,我们仍会顺利中标而不损失利润,外企是有严格的流程和规范的管理,但只要是人都有情感,他们是会有偏向的,外企,只是资方性质而已,其实还是中国人在运作,沟通起来还是很通畅的,只是沟通的方式需要看看他们的外资背景,如日资和美资是不一样的,德企和法企也有很大的不同。

  什么项目是给新人练手的?什么项目需要集公司优势力量全力以赴的?什么项目是是要达到预期利润的?什么项目是策略性要求要平价的?什么项目是必须亏损以期达到后期长远合作的?什么项目是必须要在内业引起瞩目的?什么项目是可以尝试公司转型的?诸如此类,一定要分清楚。

  关于洒脱,创业者还没有条件去玩,关于实战,那是生死存亡之战,我一直在战争的最前沿,与众员工一起,切身体会失败的痛楚与成功的欢欣。

  因为行业的特征,最近是项目投标高峰时段,在国内,不论是老外主持投标还是中国人主持投标,能正当进行价格和实力的竞争都是不可能的,能入围最终角逐的那么三四家不一定是价格最低或是实力最强的,但一定是价格、实力、人脉都达到一定程度的,有各方势力在支撑着,才能在最后的“竞技场”上上演最精彩的角逐。用“竞技场”这个名称来形容最后的角逐是再形象不过了,各投标公司就方案、价格、实力、人脉、信息各显神通,风云暗涌之中,真正起决定作用的倒不是我们这些竞标单位,而是发包方各实权人物之间的较量,这个时候装清高显然是一种愚蠢的行为,如果想在这个时候在各方势力中找到平衡也是一种天真的想法。关键时刻到来时,没有任何的定势可以循迹,全凭自已对局势的把握而作出相应的动作,既要阻止对手,又要保护自已,还要想法打压别人,这种“劳动”很费心力。凭着业绩和实力出一个低价是最保险的策略,可以后没有人会再喜欢你,甚至邀标都不会再邀请你,你情愿少赚点,只想拿到标,可大家是最不愿意看到这种情形的,这样做坏了“规矩”。

  每次费尽九牛二虎之力拿到标的最初几秒是一阵狂喜,之后就是空虚无力,要是没拿到标就有无尽的失落,很长时间都缓不过劲来。

  局势在不明朗的情况下,那种布局、设计、打压、哄抬、欺骗、中伤……都极为真实的反映了人性的贪婪与丑恶,充分的体现了人与人之间的关系,各种商场名言都在这个时候淋漓尽致的印证了,如:商场没有永远的朋友,只有永远的利益;共同的利益联盟是脆弱的,只有共同的敌人才能形成坚固的联盟……每场竞争过后,好好体会一下这些名言,总结一下经验和教训,在下一轮的竞标之中必会有所感悟。有时候参加竞争并不是非要拿下这个标,而是通过这个标进入一个系统并认识一些人,通过这个标摸清对手的底细,通过这个标验证盟友的忠诚度,通这这个标明白一些道理。单纯的为拿标而拿标的话,如果拿到了,仅仅只是拿了一标而已,如果拿不到就真的是什么都没有得到了。

  我对那种没有任何悬念的标或是仅仅用点心力就可以拿到的标不感兴趣,通常指挥下属人员去参与竞争,我对那种我方实力最弱情况下参与竞标的情形比较上心,这种标是肯定会碰到困难的,每次困难重重的时候,我反而更加的清醒,当阻力程度达最高时,从表面上看已经明显出现败势的情形之下,我烦燥不安的同时有种非常奇怪的兴奋,好像我一直就是盼着这个时刻的出现,为什么会有这种奇怪的感觉我自已也说不清楚,只有这样的标才可激昴我的斗志,我会慎其言而敏其行,设计种种的假像和圈套,反复的分析各人物的表现和心态,化解各种阻力,打击对手的弱点,直到最后反败为胜时看到对手以及支持对手的那一方势力痛不堪言时我相当的开心。那种临近危难时刻近似变态的兴奋以及胜利之后的狂喜像毒品一样令人上瘾。

  永远不要担心在商业之中被你“正当伤害”的那一方势力会在今后的竞争之中不利于你,恰恰相反,只要是多“伤害”他们两次,他们会转变成为你的势力,从而帮助你、拥护你走上成功之路。联盟是“打”出来的,是“谈”出来的,唯独不是“让”出来的。

  2011-05-09:近期不停出差,穿梭于武汉和上海之间,巡检项目现场和参与各类投标,有位朋友提到了企业文化,这个话题有点意思,我想就这个话题和我公司的现状与大家分享一下。

  关于企业文化这方面,我倒没有刻意的去建设,但我们公司的确有着自已的思维模式和行为准则,这些都是在公司历年发展过程中一点一滴积累而成,任何新入职的员工都可以感受得到,但真要说出来,恐怕很难,因为连我自已都无法准备的描述其细则。

  但有两个方面的因素是造成这种所谓的文化形成的主因。一来是公司初期时的员工的思想和行为造就的,二来是我本人的风格影响的。然后随着时间的积累,这种模式慢慢成了一种定式,不需要制度和刻意的引导,它就在那里,指导着每位员工对事务的处理方式和对内对外交流的风格。

  有些新入职的员工适应了,留了下来,继续着这种风格,有些员工不适应,主动放弃,或他的领导直接结束了他的试用期。有段时间,公司项目特别的多,需要招聘很多技术人员来完成工作任务,而且优先选择有实战经验的员工,随着新人的大量涌入,带来了他们以前工作中的思维和行为习惯,给公司现在的文化造成了很大的冲击,在这种冲击之下,公司异常混乱,各种思想无法统一,直接影响了工作的效率和工作的质量,随着这种冲突越来越大,我不能坐视不管了,我出面来协调,但收效甚微,客户已经很不满意了,我不得不请这批有经验的新人离开,继而重新招收应届毕业生,这个决定作出后,项目有明显的延期现像出现,但老员工为挽回这种局面,纷纷主动加班来培训这批新人(长达三个月的时间没有休息,我并没有要求他们加班,对项目上是否需要加班或是调休,我一无所知,也从来不管,这些都是项目经理自已决定的),新人上手很快,慢慢的可以赶上节奏了,团队重新归于平静,延续了公司历来的思想和行为模式。所以,在以后所有的招聘过程中,我坚持录用应届生,这种做法也得到了项目经理们的理解,因为他们都有过被有经验的新人冲击过,从而任劳任怨的带应届生。

  企业文化的形成需要的周期很长,一旦形成后如果不能延续将对企业产生致命的影响。所以企业主应该保持这种潜移默化的东西不受外界的冲击,尽量的引导它走正确的方向,因为有了偏差之后,企业会滑向泥潭,你再招多少新人,做多少培训都无济无事。

  我没有高深的理论去论证什么是企业文化,也没有具体研究过企业文化如何建设,由于我本人很少参与到具体的项目管理和公司的管理之中,公司的文化形成是以项目小组为单位的,每一个项目经理都有一种风格,在这种风格下,他的组员们整体都呈现出这种风格,而我个人的风格在影响着各项目经理,我如何带领项目经理,如何与他们沟通,他们基本也效仿着带领组员,与组员沟通,在这一点上,公司高度的统一,其它的个人风格所致的影响,只要是积极的我都不会去管。

  作者谈管理,现在我说得比较多的是公司的运营。呵呵,偏题了,偏题了。我是想到哪儿说到哪儿,比较随性,一如我的工作作风一般。


  今天想写点“空降兵”的故事。还是发生了什么说什么,想到什么说什么,请朋友们指正。

  企业发展到一定规模的时候,需要强有力的管理层,这个管理层有两种途径来产生,一种是空降,一种是培养。我公司有过空降兵任公司核心管理层的历史,也有空降兵任中层管理人员的历史,但既然是历史,那就是过去的事情了。我还是一如往常那种让员工自主管理的思维,让空降兵们去发挥自已的特长,其结果却很令人失望,他们无一例外的与公司原有的阶层发生了严重的冲突,这个时候,我是偏向空降兵的,因为之所以请他们来,就是想利用他们的经验来规范我们的团队,所以尽量不去插手他们的管理方式,不过随着冲突愈演愈烈,眼看着水火不相融,我不得不作出决定的时候,我会深入的了解双方冲突的原因,却发现空降兵们沿袭着过去他们的经验,没有考虑到本公司的实际情况,又不深入一线去实地了解,所作出的管理决定严重的偏离了本质,不得已只有请他们一个一个离开。

  到目前为止,没有一个空降兵能顺利的融合团队,这种情况让我很担心也很痛心,团队又回到了原有的思维模式上。我一再犹豫用空降兵或是内部提拔管理团队的问题也就只有一条路可走了。从而开始给优秀的基层人员一些机会,提升到管理者的职位上来,不过新问题出现了,由于大家以前都是在一起做项目,同一批的员工上位做管理者来管理当初的那批一起干活儿兄弟,非常非常的难管。作为新任的管理人员,都想尝试着做出一点成绩来,但作为以前的兄弟又拉不下情面,那帮曾经一起奋战在一线而没有提升为管理者的员工来说,心理落差太大,所以也不服从管理。这时,我只能给新提升的管理人员配备一个新的小组让他们来带,这样就解决了原团队不服管的现状,可原团队的人心理落差的问题还是无法解决,这个时候就引导他们去深入技术层面,在达到一定程度的时候在薪酬上进行平衡,使之与管理者的薪酬基本在同一个水平,这种管理的难题才慢慢化解掉。

  最近看过一篇文章说70%以上的空降兵水土不服,40%以上的自培养团队领导转型失败。以我们公司的实际情况来看,这个比率还是低了点,虽然我非常渴望公司能够在我不参与日常管理的情况下能运行正常,但实际上还是施行不了,那批与我南征北战极具个人能力和丰富实战经验的员老们不是空降兵们能够驾驭得了的,这批人流失掉会严重影响公司的运营,所以受伤的往往是空降兵。

  唯才是举是每个企业的宗旨,想做空降兵的朋友们不必去怀疑这一点,关键还是对这个企业了解多少?对公司业务了解多少?对公司原有的运行模式了解多少?对员工们了解多少?如何着手正确的解决问题?而不是成天想着怎样去树立自已的威信,威信不是与生俱来的,需要付出艰苦的努力,需要用正确的方法和适当的沟通技巧谨慎的处理每一个细节,让大家能看到你确实是很了解这个公司,确实是解决了不少难事,确实是融合了这个团队,这三个“确实”缺一不可!从而可以由浅入深的展开你的蓝图。

  思维与风险

  今天写下了这标题的时候,百感交集。花了很长的时间去回顾这几年的风雨兼程,真是一路坎坷一路血泪走到了今天,为什么很多人都想创业而又止步不前?大多是因“风险”这两个字挡住了通往梦想的去路。今天就和朋友们来说说这思维和风险的关系。

  很多朋友都鼓励身边的人不顾一切去实现梦想,我想说,这是不负责任的!每个人都有梦想,都渴望成功,为什么能成功的是少数人?梦想的背后有着能力、性格、资源等各种条件在牵制,我没有说钱,因为它不是最关键的。同样的一件事,每个人的看法不一样,思维不一样,处理也就不一样,结果就会大相径庭。不管用什么方法,就算能成功了,成功的层次也不一样,是否能实像梦想,最关键之处在于你的思维方式,这个太粗像,但却与以往的生活息息相关,甚至与亲人、朋友、老师、恋人、价值观都有联系,以前常看武侠小说,经常能看到“内功”这个词,而且发现书中武功最高的人往往不拘泥于招式,但却有深厚的内力,呵呵,用这种现像来形容创业再形像不过了。

  创业中的每一天都会面临着重重的困难,不断的来挑战你的能力,“内力”修为不够的时候就会心力交瘁,没多久就会倒下,他不是被困难压倒的,他是死在了自已手里,平日不注重内在的修为,到了要用思维来挽救企业的时候慌乱不已,从而倒在了前进的路上,但却百思不得其解:是不是哪里错了?我的资金太少了,我的人太难管了,我们这个行业太乱了……我却认为,是自已突破不了自已,没有预见性,没有足够的能力,没有资源,思维方式过于局限,被逼无奈时错误的采取了极限的方式来解决问题,从而越不过每时每刻都会发生的风险。

  我在打工时期,曾有位老板说过:我今天倒下来,真的无所谓,三年之后我仍然可以站在行业高处。我当时惊诧于他的“狂妄”,现在看来是对的,他绝没有一点“狂妄”的成份,这句话换作我今天来说,我也一样可以做到。那么是什么东西能让我们有如此底气来应对企业时刻会出现的危机和风险?这就是一种思维,可以及时的发现资源,并有能力将其整合,了解人性,可以四两拨千斤。这种用思维来应对风险的方法比单纯的用行动来化解风险更为深远有效。

  关于思维的形成,这于从小生活的环境、亲人、恋人、朋友都有很大的关系。每当朋友向我诉说一些事需要我帮着出出主意的时候,我只简单的听了下他说的事,然后无一例外的会问一句话:当时你心里怎么想?因为世间会发生各种事在你的身边,但你的思维会指导你去处理这些事情,其结果一定与思维是相关的,这是一个人一生的主线条,可以说拥有什么样的思维就拥有什么样的人生!

  淘宝网马云对互联网技术一窍不通,却用互联网影响了无数的中国人,显然不是靠的技术。无论是商业还是战争,都需要领导人用卓越的思维能力去化解每一个风险,站在一定的高度去思考问题,领悟要领,取得众人的支持去化解每一次前进过程中的风险,懂得用“道”而不是“术”去解决问题。

  我本人对我们这个行业内的最简单的图纸都一窍不通,也是一直在尝试着用思维去引领员工们克服一个又一个的困难,走出重重危机去化解风险,也许有一天会倒下,希望倒下的不是意志,不是思维。在这个企业每一天里我都如坐针毡,业绩每年以倍数在增长,它都像大熔炉一样每天熔炼着我的意志与思维,非常庆幸我能有这种机会来锻炼自已,既使有一天倒下去,只要我愿意,也能在短时间内重新崛起。我已经意识到巨大的风险来临了,今年上半年的业绩是我前几年的总和!这种时候巨大的风险就会出现在面前,我已经准备好用失败的底线去赢得明天的成功。

转载请注明:创业经验分享网 » 十余年企业管理的简要心得(下)

发表我的评论
取消评论

表情